Vivemos em um mundo cada vez mais complexo, interconectado e, consequentemente, exposto a uma variedade de riscos que desafiam a resiliência das organizações. Eventos como a pandemia de COVID-19, os ataques de 11 de setembro, a guerra na Ucrânia e o conflito em Israel são exemplos extremos de situações imprevisíveis que abalaram economias, desorganizaram cadeias de suprimento e testaram a capacidade de resposta de empresas em escala global. Diante de tamanha incerteza, a gestão de riscos se consolida não apenas como uma ferramenta técnica, mas como uma competência estratégica essencial à sobrevivência e à continuidade dos negócios. Este artigo discute a importância da gestão de riscos como um pilar fundamental para proteger organizações, inclusive diante de eventos fora de qualquer projeção tradicional.

Gestão de riscos: um escudo contra a incerteza

A gestão de riscos é um processo sistemático de identificação, avaliação e mitigação de ameaças que podem impactar negativamente os objetivos organizacionais. Ela não se limita a eventos previsíveis ou estatisticamente calculáveis. Ao contrário, seu valor se revela ainda mais significativo quando confrontada com situações imprevisíveis ou de baixa probabilidade e alto impacto — os chamados “cisnes negros”.

Muitas empresas cometem o erro de associar a gestão de riscos apenas a controles internos, seguros ou planos de contingência para incidentes rotineiros. No entanto, a maturidade em gestão de riscos exige uma abordagem mais ampla e dinâmica, capaz de mapear vulnerabilidades estratégicas, acompanhar cenários externos e desenvolver capacidades adaptativas. Ou seja, a gestão de riscos não se trata de prever o imprevisível, mas de estar melhor preparado para enfrentá-lo.

Prever o imprevisível: é possível?

Embora ninguém possa antecipar com precisão o momento exato de uma pandemia, ataque terrorista ou conflito armado, é possível — e necessário — adotar práticas que ampliem a capacidade organizacional de percepção e antecipação. Algumas abordagens incluem:

• Análise de cenários e inteligência estratégica: Ao monitorar tendências globais, indicadores políticos, sanitários e sociais, empresas podem construir cenários alternativos (inclusive pessimistas) e antecipar possíveis impactos. Especialistas em geopolítica, futuristas e analistas de risco podem ajudar a “conectar os pontos” antes que os eventos ocorram.
• Monitoramento contínuo de riscos emergentes: Utilizando ferramentas de análise de dados e sistemas de alerta precoce, é possível captar sinais fracos de mudanças que podem se tornar crises. Um aumento em tensões políticas, surtos localizados de doenças ou ciberataques coordenados são exemplos de sinais a serem acompanhados.
• Diversificação e descentralização: Empresas que distribuem sua produção, cadeias de suprimento e operações geograficamente reduzem sua vulnerabilidade a eventos localizados, como guerras ou catástrofes naturais.
• Simulações e testes de estresse: Realizar exercícios simulados com base em cenários extremos (ex.: falha total de sistemas, indisponibilidade de recursos críticos, fechamento de fronteiras) ajuda a preparar equipes, revisar planos e detectar fragilidades operacionais.

Essas práticas não garantem que o risco será evitado, mas aumentam a agilidade, a capacidade de resposta e a resiliência das organizações diante do inesperado.

Casos extremos e lições aprendidas

A pandemia de COVID-19 é o exemplo mais recente e evidente da necessidade de gestão de riscos robusta. Organizações que haviam previamente desenvolvido planos de continuidade de negócios, investido em tecnologias de trabalho remoto e mantido uma cultura de resiliência conseguiram responder com mais agilidade às restrições sanitárias, à escassez de insumos e às mudanças no comportamento do consumidor. Já aquelas que negligenciaram essas práticas enfrentaram sérias dificuldades, e muitas sequer sobreviveram.

O ataque de 11 de setembro de 2001 transformou profundamente o setor de aviação, finanças e segurança global. Empresas com planos de resposta a crises conseguiram reorganizar operações, proteger dados críticos e restabelecer suas atividades com menor tempo de inatividade. O mesmo se observa nas guerras atuais na Ucrânia e em Israel: embora impossíveis de prever com precisão, seus impactos — interrupções logísticas, flutuações cambiais, riscos cibernéticos — já estavam mapeados por organizações que adotam uma gestão de risco integrada e proativa.

O papel estratégico da gestão de risco

Mais do que um conjunto de procedimentos, a gestão de riscos deve estar integrada à estratégia corporativa. Isso significa envolver a alta liderança, garantir uma governança eficaz e fomentar uma mentalidade que valorize a antecipação, a resposta rápida e a aprendizagem contínua.

Ao incorporar a análise de riscos no processo de tomada de decisão, as organizações não apenas reduzem perdas potenciais, mas também identificam oportunidades em meio à crise. A gestão de riscos, nesse contexto, deixa de ser um freio e passa a ser um acelerador estratégico: ela permite ousar com responsabilidade, inovar com segurança e crescer de forma sustentável, mesmo diante da incerteza.

Conclusão

Eventos imprevisíveis continuarão a desafiar empresas em todo o mundo. Entretanto, o que diferencia organizações resilientes das demais não é a capacidade de evitar tais eventos, mas sim a preparação para enfrentá-los com consistência, agilidade e inteligência. A gestão de riscos, quando bem estruturada e integrada à estratégia, atua como um diferencial competitivo em tempos de crise e como um alicerce de sustentabilidade nos tempos de estabilidade.

Em um ambiente cada vez mais volátil e incerto, ignorar os riscos é um risco em si. Por isso, investir em gestão de riscos não é apenas uma boa prática — é uma questão de sobrevivência.

Referências Bibliográfica

1. INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. ISO 31000:2018 – Risk management – Guidelines. Genebra: ISO, 2018.
2. TALEB, Nassim Nicholas. A lógica do cisne negro: o impacto do altamente improvável. Tradução de Alves Calado. Rio de Janeiro: BestSeller, 2008.
3. KAPLAN, Robert S.; MIKES, Anette. Managing risks: a new framework. Harvard Business Review, Cambridge, MA, June 2012. Disponível em: https://hbr.org/2012/06/managing-risks-a-new-framework. Acesso em: 10 maio 2025.
4. AVEN, Terje. Risk analysis. 2. ed. Chichester: Wiley, 2015.
5. INSTITUTE OF RISK MANAGEMENT. Global risk landscape report. Londres: IRM, 2020. Disponível em: https://www.theirm.org/knowledge-and-resources/thought-leadership/global-risk-landscape/. Acesso em: 10 maio 2025.

Artigo escrito por Carlos Afonso Zilli, Diretor Financeiro da Merithu Consultoria.

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Como bem disseram Michael V. Marn, Eric V. Roegner e Craig C. Zawada em “The Price Advantage”, “cada ponto percentual de preço é um tesouro que deve ser guardado com unhas e dentes”. No entanto, muitas empresas acabam desperdiçando esse tesouro ao adotar estratégias de descontos pouco eficazes, transformando o que deveria ser uma ferramenta de crescimento em um verdadeiro ralo de receita.

Temos observado em diversos clientes que essa armadilha começa com a falta de uma visão centralizada da estratégia de descontos. As áreas de comercial, trade marketing, marketing e até mesmo a diretoria podem estar concedendo descontos sem ter uma compreensão clara do impacto total na rentabilidade. O resultado? Clientes entregando margens muito menores do que o esperado, prejudicando o desempenho da empresa.

A Anatomia dos Descontos: Desvendando os Tipos e seus Impactos
Os descontos podem assumir diversas formas, cada uma com seus próprios objetivos e impactos. É crucial entender que nem todos os descontos são criados iguais, e alguns podem ser mais prejudiciais do que benéficos. Alguns tipos comuns incluem:

• Descontos por Volume: Incentivam compras em grande quantidade.
• Descontos Sazonais: Estimulam as vendas em períodos de baixa demanda.
• Descontos Promocionais: Atraem novos clientes ou promovem produtos específicos.
• Descontos por Fidelidade: Recompensam clientes leais.
• Descontos Financeiros (Prazos e Juros): Oferecem condições de pagamento facilitadas.

Além dos descontos explícitos, é crucial considerar os custos de servir e as personalizações que são oferecidas aos clientes sem a devida contrapartida financeira.

O Lado Sombrio dos Descontos: A Destruição de Valor em Ação

Quando mal planejados, os descontos e os custos de servir podem ter consequências desastrosas:

• Erosão da Percepção de Valor: Descontos frequentes podem desvalorizar sua marca na mente dos clientes.
• Canibalização de Produtos: Descontos agressivos em um produto podem prejudicar as vendas de outros produtos de maior margem.
• Guerras de Preços: Descontos retaliatórios podem levar a uma espiral descendente que prejudica todo o setor.
• Dependência dos Clientes: Clientes acostumados a descontos podem se tornar menos propensos a comprar pelo preço normal.
• Custos de Servir Não Remunerados: A oferta de serviços e personalizações sem a devida contrapartida financeira pode corroer a rentabilidade da empresa.

A Arte de Descontar com Inteligência: Estratégias para Otimizar o Uso dos Descontos

Para transformar os descontos e os custos de servir em uma ferramenta de valor, é preciso adotar uma abordagem estratégica:

• Defina Objetivos Claros: O que você quer alcançar com cada desconto? Aumentar o volume, conquistar novos clientes, etc.?
• Segmente seus Clientes: Ofereça descontos personalizados com base no valor que eles atribuem aos seus produtos ou serviços e nos custos de atendê-los.
• Monitore e Meça: Acompanhe o impacto dos descontos na receita e na margem de lucro, considerando também os custos de servir.
• Ajuste em Tempo Real: Adapte seus descontos com base nos resultados e nas mudanças do mercado.
• Valorize seus Serviços: Comunique de forma clara o valor dos serviços e personalizações que você oferece, mostrando aos clientes que eles estão recebendo algo extra.

A Chave para o Sucesso: Transparência, Controle e Mensuração

Para garantir que seus descontos e custos de servir estejam gerando valor, é fundamental ter:

• Transparência: Visibilidade total sobre todos os descontos praticados e os custos de servir associados a cada cliente.
• Controle: Processos claros e definidos para aprovar e gerenciar os descontos e os serviços personalizados.
• Mensuração: Ferramentas para acompanhar o impacto dos descontos e dos custos de servir na receita e na margem de lucro.

Conclusão: Descontos como Ferramenta de Valor, Não de Destruição

A precificação estratégica é uma disciplina complexa que exige uma visão holística do negócio, um profundo conhecimento do mercado e uma análise rigorosa dos dados. Ao dominar a arte dos descontos e dos custos de servir, você pode transformar essas ferramentas em um poderoso motor de crescimento e rentabilidade.

Se você busca otimizar suas estratégias de precificação e evitar a destruição de valor, entre em contato com a Merithu Consultoria. Nossos especialistas estão prontos para ajudar sua empresa a alcançar o sucesso.

Artigo escrito por Eduardo Baltar Bernasiuk, CEO, e Pedro Soccol, membro do Comitê Comercial da Merithu Consultoria

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Uma mulher de 38 anos, ao perceber que o controle do seu ar-condicionado LG parou de funcionar, resolve pegar seu Honda WRV e ir a uma loja no shopping Iguatemi para comprar um par de pilhas Duracell.

Neste caso, a moça percebeu apenas o problema da falta de pilhas na sua casa, mas deixou de lado diversas marcas e empresas que ajudaram-na a solucionar o problema percebido. Assim é no mercado, muitas vezes precisamos solucionar problemas, necessidades e desejos dos clientes que eles mesmos não sabem que têm!

Todo ser humano terá necessidades, algumas vezes mais sofisticadas que outras, e assim sempre surgirão mercados para atendê-las.

Como no exemplo da mulher acima, mesmo que às vezes ela não reconheça o problema racionalmente, ela poderá fazer escolhas entre quais empresas atenderão sua necessidade. Ir de carro Honda ou ir de Uber? Ir ao shopping ou ao supermercado? Qual pilha escolher?

Mais do que isso, ela pode ter investido mais ou menos tempo tomando cada decisão, considerando preços e diferenciais competitivos para cada uma das dezenas de escolhas que faz todos os dias.

Por isso as empresas precisam entender as necessidades e desejos que levam, em diversos casos, uma pessoa ou negócio utilizar seu produto ou serviço.

Elas precisam pensar na ótica de jornada do cliente.

O que é a Jornada do cliente? Como utilizar essa ferramenta?

A jornada do cliente é uma ferramenta adaptável a cada negócio que mapeia os pontos de contado de diferentes públicos-alvo com um determinado produto ou serviço. Ela se inicia quando um problema aparece, gerando uma necessidade ou um desejo, e vai até o último contato do usuário/consumidor com a solução oferecida.

A jornada de um produto como pilhas, por exemplo, pode se iniciar no momento em que um potencial cliente tenta ligar seu ar-condicionado e se frustra pois o controle está sem energia. Neste caso, a jornada deveria ir até o descarte consciente do produto – que deve ser o último contato do cliente com o par de pilhas.

Na maioria dos casos a jornada passará por diversas escolhas que o consumidor deve fazer, seja se informando, escolhendo, comprando, pagando, utilizando e descartando os produtos.

Cada escolha dessas representa um ponto de contato diferente que pode ser uma oportunidade para guiar a estratégia e o marketing da companhia.

Montar a jornada pode ser uma tarefa complicada num primeiro momento, visto que as etapas que a compõem não são tão claras até que falemos diretamente com o público.

O documento final da jornada é um mural, físico ou digital, que descreve ponto a ponto o caminho do cliente através de uma linha-do-tempo.

Imagine um documento em formato de fluxograma horizontal. Cada raia/linha deste mural representa um público diferente, e cada coluna uma etapa de sua jornada de compra.

Geralmente a jornada segue da esquerda para a direita e agrega todas as ramificações de decisões que o consumidor pode tomar ao longo do percurso.

As grandes colunas são etapas que ele deve passar até finalizar seu contato com o produto ou serviço. Um bom ponto de partida para pensar em etapas é o desenho de etapas da jornada do cliente de marketing.

A primeira etapa é o reconhecimento do problema, onde a pessoa analisada faz suposições, perguntas e entende que existe uma necessidade ou desejo – esta pode ser a falta de bateria no controle remoto, a necessidade de hospedagem em uma outra cidade, o desejo de aplicações com rendimentos maiores etc.

Depois, o cliente passa pela avaliação das alternativas, podendo optar por comprar ou não um produto A ou B de uma marca ou outra.

A próxima etapa é a decisão de compra, e é o momento em que o consumidor vai até a loja e compra o produto – esta etapa pode ser física ou digital.

No varejo, por exemplo, é muito comum que a avaliação das alternativas aconteça junto à compra. Um outro caso é de reconhecer o desejo no próprio ponto de venda – é o caso das compras por impulso.

As últimas etapas são, então, a avaliação e o pós compra, que podem envolver o uso, recomendação, reclamação e descarte do produto.

No mercado de consultoria é comum ver clientes do setor de serviços que prefira criar as próprias etapas, isso torna a ferramenta mais útil pois, geralmente, reflete as tomadas de decisão de forma mais clara e personalizada.

Imagem – Exemplo de jornada do cliente

Neste exemplo os números representam as etapas, e as linhas os pontos da jornada.

Para tornar o material mais rico, uma boa prática é diversificar suas fontes de informação. Falar com o próprio público-alvo sempre é um excelente insumo para desenhar as etapas e pontos de contato no mural, detalhando-os por meio de uma pesquisa qualitativa. Podemos também falar com especialistas de área/setor para trazer novas visões sobre a jornada.

Ao fim de sua construção, o documento traz um detalhamento da demanda que permite pensar e otimizar seus produtos e serviços – esta é a hora da ação.

O que fazer com a jornada do cliente?

Imprima ou projete o documento para sua equipe, explique-o e inicie um processo de extração de insights sobre como satisfazer necessidades e desejos do seu consumidor.

As melhores ideias terão sua implementação documentada em um plano de ação, e deverão gerar ótimos resultados como aumento de receitas dos produtos ou aumento do ticket-médio do cliente.

Pensar na jornada traz clareza para a tomada de decisão, mas é importante ressaltar que a jornada pode mudar com o passar do tempo. É comum que após 3 ou 4 anos os motivadores do seu público mudem, necessitando atualizar o documento com as novas necessidades e gerando produtos e serviços mais modernos/eficazes.

Exemplos de como a jornada do consumidor pode deixar um negócio mais competitivo

Um empreendedor ou executivo certamente entende que seus clientes os procuram em diversas situações, tendo as mais variadas necessidades e desejos. Sabemos também que os líderes de mercado são aqueles que melhor lidam com os motivadores de compra do público. Portanto, a necessidade de pensar no cliente em uma lógica de jornada torna-se muito latente.

Um cliente MERITHU, por exemplo, ao construir sua jornada do cliente para um setor da saúde B2C, percebeu havia pessoas que – por óbvio – os procuravam por necessidade, mas havia um público relativamente grande que também o procurava por desejo. Isso trouxe insights de criação de novos produtos para atender este novo segmento aprofundado.

Um instituto cliente também maximizou a experiência dos participantes de seus eventos. Diferentemente da última, esta jornada foi gerada para identificar pontos de aumento de engajamento e encantamento do público antes, durante e depois dos eventos.

Em todo caso, pensar no público traz sucesso para os negócios, e a melhor maneira de fazê-lo é por meio da jornada do cliente.

Se você sente que seu negócio ainda tem desafios para determinar “como satisfazer as necessidades do cliente para gerar mais receita”, conte com a experiência de um(a) consultor(a) MERITHU em uma conversa gratuita de diagnóstico!

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A grande mudança deste tipo de abordagem é justamente a utilização do conceito matricial, que é uma definição oriunda da matemática usada para a solução de problemas.

A sua aplicação na gestão das organizações tem o mesmo objetivo da matemática, ou seja, a resolução de um problema. Em gestão, consideramos um problema como um resultado indesejável ou a diferença entre o patamar de resultado de vendas da empresa e o seu respectivo objetivo.

Vamos analisar então a relação das empresas, que são sistemas (um conjunto de partes interligadas para um determinado fim) abertos (se relacionam com o ambiente onde estão inseridos), e a variável do faturamento (mensurado como a Receita Bruta), que sempre será a relação entre o preço de venda e o volume vendido de cada produto. Ou seja, simplificando e correlacionando com os conceitos, temos:

• Duas incógnitas (preço e volume) a serem solucionadas;
• Infinitas soluções, ou “n” equações;
• Relação linear entre as incógnitas.

Em suma, todas as características estão presentes nas organizações para o uso do sistema matricial, o que por si só já justificaria a sua utilização. A questão passa a ser: como implementar a metodologia?

Ao se começar o processo de implementação de uma gestão matricial, dois pontos precisam ser conhecidos pela empresa:

1. O que é vendido?
2. Onde é vendido?

O começo da estrutura é a formação dos pacotes, ou famílias de produtos/serviços, que é o eixo onde teremos os produtos e/ou serviços comercializados. Sendo assim, nesta etapa mapeamos e conhecemos muito bem O QUE a empresa vende.

No segundo eixo da matriz tratamos onde estes produtos/serviços são vendidos, em quais mercados, por quais canais de venda, etc. Onde iremos formar as entidades, ou unidades, que seriam as subdivisões da empresa (físicas ou virtuais) como unidades de negócios, centros de lucro ou departamentos. Neste item, precisamos ter mapeado e conhecido ONDE a empresa atua.

Mas o grande desafio é CONECTAR os pacotes e as entidades na estrutura formal de gestão da empresa. Se essa conexão não for bem feita, não há gestão matricial.

Ainda que seja possível ocorrer um projeto de gestão matricial, composto de início, meio e fim, esta não deveria ser a intenção dos gestores. Quando opta-se por gerenciar sua força de vendas seguindo esta metodologia, a inclusão na rotina é o segredo do sucesso. Se faz necessário dar um sinal claro para a equipe de colaboradores de que o desejo da alta administração é um PROGRAMA (esforço permanente) e não um projeto (esforço temporário).

Essa conexão começa com uma avaliação da estrutura vigente da empresa, o que pode facilitar a sua implementação. Um exemplo que podemos citar é a experiência que tivemos em uma rede de varejo alimentar com uma ampla cadeia de lojas espalhadas por todos os estados. s=Sua estrutura é constituída por uma Diretoria Comercial, responsável pela compra dos produtos junto aos fornecedores, e uma Diretoria de Operações, responsável pelo dia a dia nas lojas e sua operação de armazenagem, distribuição e venda.

Como as responsabilidades estão bem separadas e definidas, o uso da gestão matricial é facilitado. Para entender e gerenciar os pacotes de produtos, a empresa já possui os compradores, que já conhecem as especificidades de cada fornecedor. Para entender os mercados de atuação, a empresa já tem os gerentes regionais e de cada uma das lojas. Neste cenário o terreno é fértil para que essa metodologia potencialize os resultados.

Em contrapartida, já tivemos a experiência em uma indústria de materiais para  construção civil que também comercializa seus produtos para todo o país, focando em vendas para outras empresas. Sua estrutura era composta por uma diretoria industrial, responsável pela produção dos produtos, e uma diretoria comercial, responsável pela comercialização, mas que estava organizada apenas por mercado (regiões do país) e por tipo de cliente (construtoras e varejo do tipo Home Center), além também, de todas as demais áreas de apoio.

Neste segundo exemplo, não há pessoas na organização com foco comercial que sejam especializadas nos produtos. É claro que a força de vendas tem que conhecer os produtos, mas todos de forma ampla e não poucos de forma detalhada. A função de entender e analisar o desempenho dos produtos é ausente e a gestão matricial, se implementada sem a definição das responsabilidades formais, acaba sendo apenas um esforço temporário e não permanente.

Neste tipo de situação, a solução passa pela definição de pessoas com conhecimentos complementares. Gestores da área de produção, por exemplo, têm conhecimentos técnicos específicos sobre os produtos, suas qualidades e funcionalidades, gestores ligados aos setores de administração de vendas tem por experiência a construção de boas análises e identificação de oportunidades de incremento de vendas. Não há uma solução mágica e pré-definida, a empresa precisa dar autonomia e responsabilidade para os gestores que forem atuar como gestores de pacote. Responsabilidade para serem cobrados pelos resultados e autonomia para gerenciar e colaborar com os gestores das unidades. Sempre que possível opte por formalizar esse papel e incentivar, via remuneração variável, o bom desempenho.

Torna-se necessário reforçar a postura de busca incessante por oportunidades e não criar o clima de “caça às bruxas”, onde são avaliadas as pessoas e não os resultados. Uma vez criada essa atmosfera positiva em prol da melhoria dos resultados, a gestão matricial proporciona vários benefícios:

• Foco no resultado: evitar a compensação de resultados;
• Flexibilidade: colaboradores atuando em diversos papéis;
• Envolvimento: gestores são envolvidos desde a etapa de desdobramento das metas até a execução dos planos.

Mas alguns riscos se fazem presentes e precisam ser conhecidos e mitigados, como por exemplo:

• Morosidade: quando o processo de tomada de decisão é lento pela necessidade de envolver todos, é necessário ter bem clara a autonomia de cada gestor;
• Subordinação dupla: quando os gestores acabam por responder a duas pessoas por assuntos de igual interesse, é fundamental combinar muito bem o papel de cada líder;
• Atribuição do mérito: como o resultado advém da soma dos esforços de duas pessoas, eventualmente há dificuldade em reconhecer a contribuição de cada um, para evitar este tipo de situação é necessário que as ações realizadas sejam quantificadas e acompanhadas individualmente.

Todos estes riscos merecem um cuidado especial no tratamento de eventuais conflitos. Ser transparente e claro é fundamental neste ponto.

A conclusão acerca da gestão matricial das receitas é a da mudança de paradigma, que necessita de envolvimento das pessoas certas e com as atribuições certas, onde o planejamento e a implementação de novas rotinas são fatores decisivos para o sucesso dessa nova forma de trabalhar.

Autor:

 Marcelo Cascimiro

É Consultor da MERITHU Consultoria em São Paulo. Durante sua trajetória profissional auxiliou empresas a desenvolver estratégias e a superar metas de melhoria de resultados operacionais, atuando para o crescimento de receitas, gestão de preços, redução de custos e despesas, otimização de processos logísticos e aumento da produtividade de processos industriais. É Administrador de Empresas formado pela UFMG, especialista em Marketing e Finanças pela Fundação Dom Cabral -FDC e tem formação Executiva em Innovation for Growth: Strategies and Best Practices pela University of Cambridge.

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O livro The New Solution Selling, escrito por Keith M. Eades, e que apresenta a metodologia Solution Selling (ou “venda de soluções”, em tradução livre), traz um conceito simples: um representante de vendas diagnostica as necessidades de um cliente potencial e depois recomenda os produtos ou serviços certos para atender a essas necessidades. Portanto, não basta o problema ser reconhecido pelo comprador, tanto o comprador quanto o vendedor devem concordar com a solução, ou seja, uma solução é uma resposta mutuamente acordada para um problema reconhecido, devendo sempre fornecer melhorias mensuráveis.

A venda de soluções não apenas ajuda com o que fazer, mas se concentra especificamente em como fazê-lo. O processo de vendas do Solution Selling consiste nos seguintes componentes:

Uma filosofia

O cliente é o ponto principal. Ajudar os clientes a resolver seus problemas de negócios, obtendo resultados positivos e mensuráveis. Portanto, as etapas do processo de venda do Solution Selling precisam estar alinhadas com a forma como os compradores compram.

Um mapa

O Solution Selling fornece um mapa de como ir de onde você está para onde deseja estar, atribuindo uma série de ponta a ponta das próximas etapas a serem seguidas, desde o início de uma venda até ganhá-la. Isso inclui o planejamento da pré-chamada, criação de interesse, diagnóstico do problema, processamento da visão, controle da venda, fechamento e rastreamento pós-venda. Inclui a capacidade de identificar, analisar, relatar, gerenciar e treinar oportunidades individuais usando o processo. Além disso, oferece a capacidade de prever o sucesso ou o fracasso das vendas.

Uma metodologia

O Solution Selling é um sistema de métodos que inclui ferramentas, auxiliares de trabalho, técnicas e procedimentos que ajudam os vendedores e equipes de vendas a navegar pelas etapas com mais rapidez. Isso resulta em níveis mais altos de satisfação do cliente e maior produtividade de vendas.

Um sistema de gerenciamento de vendas

O Solution Selling fornece um gerenciamento de vendas que qualifica oportunidades e desenvolve habilidades, aumentando assim a produtividade e previsibilidade. Resultando em uma cultura de vendas de alto desempenho.

PRINCÍPIOS DE VENDA

Apesar de ser uma metodologia de vendas simples, há princípios que precisam ser entendidos para implementar corretamente e obter bons resultados de vendas.

• Sem dor, sem mudança.

A dor seria o problema, uma questão crítica no negócio ou uma oportunidade potencial perdida. A dor dá às pessoas um motivo para mudar. A dor faz com que as pessoas ajam conforme seus desejos e vontades para uma situação melhor. Pessoas e empresas normalmente não fazem ou compram coisas sem um motivo convincente. Quando a dor é admitida e o valor da resolução da dor é quantificado, isso fornece aos compradores uma razão convincente para agir.

• A dor flui por toda a organização.

As pessoas dentro de grupos funcionais são dependentes umas das outras. Embora o nível de interdependência dentro das empresas possa variar, ele está sempre lá, uma vez que essa é a estrutura sobre a qual as empresas são construídas. A interdependência tem muito a ver com vendas, especialmente para soluções que são implementadas em toda a empresa. Precisamos entender os problemas e os desafios dos compradores em potencial de forma mais abrangente, só assim podemos abordar as causas básicas e fornecer soluções, em vez de simplesmente tratar os sintomas. Na venda, é importante não apenas identificar e quantificar a dor da pessoa com quem você está falando, mas também vincular esse problema a outras pessoas. Trazendo uma solução capacitadora, ou seja, uma solução de maior valor para o cliente e uma oportunidade de venda para toda a empresa.

• Diagnostique antes de prescrever.

Quando se diagnostica antes de prescrever, gera-se uma compreensão do problema do cliente antes de discutir a solução. O reverso disso, prescrever antes de diagnosticar, significa estar propondo uma solução sem entender o problema. Mesmo que a solução esteja correta, o cliente pode se sentir desconfortável e interromper a venda.

• Os três níveis de necessidade do comprador.

Existem três níveis de necessidade, pode-se encontrar compradores e organizações em todos os níveis. O segredo é os vendedores, e qualquer outra pessoa envolvida com os compradores, estejam cientes disso e ajustem suas abordagens de acordo.

Nível 1: Existem duas principais razões para os compradores estarem nesse nível de necessidade, ignorância ou racionalização. Ignorância significa que eles não estão cientes do problema e racionalização significa que eles sabem sobre o problema, mas podem não acreditar que existe uma solução ou podem ter falhado em tentativas anteriores de resolver o problema. Os compradores neste nível frequentemente racionalizam as soluções potenciais como muito caras, complicadas ou arriscadas. Seja por desconhecimento ou por racionalização. A ação-chave do vendedor nesse nível é ajudar o comprador a se conscientizar e admitir seus problemas. Se os compradores não sabem que têm problemas que os produtos ou serviços do vendedor podem resolver, vender o problema é a primeira coisa que eles precisam fazer.

Nível 2: O comprador está disposto a discutir problemas, dificuldades ou insatisfação com a situação existente, ou seja, o comprador admite o problema, mas não sabe como resolvê-lo. Os vendedores nesse nível devem diagnosticar totalmente o problema e criar uma visão de uma solução que os compradores possam se ver implementando.

Nível 3: O comprador aceita a responsabilidade de resolver seus problemas e pode visualizar o que é necessário para resolvê-los. As principais ações do vendedor neste nível são para apoiar a visão do comprador, porém é necessário que os vendedores evitem o erro de presumir que os compradores estão pré dispostos a comprar qualquer solução.

Em resumo, você encontrará compradores em todos os três níveis. No primeiro nível de dor latente, sua função como vendedor é alertar os compradores de que existe um problema. No segundo nível, dor admitida, seu trabalho é confirmar a dor que eles estão sentindo e levá-los a uma visão de uma solução. No terceiro nível, a visão de uma solução, a abordagem é desenvolver ou recriar uma visão do que o comprador será capaz de fazer de forma diferente após implementar seus recursos.

• Você não pode vender para alguém que não pode comprar.

Cedo ou tarde, será necessário interagir com pessoas que realmente têm poder. São pessoas com influência para conseguir o que desejam ou autoridade absoluta para tomar uma decisão de compra. O pessoal de vendas e televendas precisa atingir as pessoas do mais alto escalão possível em uma organização. Muitos vendedores reclamam que têm dificuldade em ligar e obter acesso às pessoas poderosas, e há vários motivos para isso. Por um lado, os jovens vendedores normalmente têm pouca experiência em chamar executivos ou funcionários de alto nível e se sentem compreensivelmente desconfortáveis. Outra razão é que muitos vendedores não podem falar sobre o negócio da pessoa, pois carecem de conhecimento situacional. Desta forma, esses vendedores visam e ligam para as pessoas de nível inferior, que lhes dizem o que desejam ouvir.

• As preocupações dos compradores mudam com o tempo.

Conforme os compradores progridem em seu processo de compra, suas preocupações mudam. Quanto mais os vendedores entenderem o que é importante para os compradores, à medida que passam de uma fase de compra para outra, mais bem posicionados estarão os vendedores para responder de maneira adequada aos compradores.

No início do processo de compra, os compradores estão normalmente preocupados com as necessidades e custos, chamada de Fase I (ou fase de determinação das necessidades). No entanto, uma vez que suas necessidades são definidas e os orçamentos são estabelecidos, a preocupação muda para avaliar alternativas que possam atender às suas necessidades e orçamento, essa é a fase II. Perto do final do processo de compra, depois de avaliar as alternativas, as preocupações do comprador mudam para o risco e o custo de fazer um compromisso, chamada de Fase III (ou avaliação de risco).

As mudanças nas preocupações dos compradores e o nível dessas preocupações definem sua fase de compra específica. Quanto mais os vendedores estiverem cientes do modelo psicológico de compra e das fases de compra, mais alinhados estarão com seus compradores.

• Dor × Poder × Visão × Valor × Controle = Venda

A fórmula para o sucesso nas vendas é Dor × Poder × Visão × Valor × Controle = Venda. Cada elemento da fórmula deve ser monitorado como parte do processo. Por ser uma fórmula, se tiver um zero em qualquer variável à esquerda, terá zero ou nenhuma venda à direita.

1. O comprador admitiu dor?
2. O comprador tem influência e autoridade para tomar uma decisão de compra?
3. Visão. O comprador compartilha a visão do vendedor de uma solução?
4. Existe um valor atraente na solução proposta? O comprador concorda?
5. O vendedor é capaz de exercer elementos de controle sobre o processo de compra?

A fórmula de vendas pode fornecer uma maneira rápida de qualificar oportunidades, medir a probabilidade de sucesso e ajudar a gerenciar os pipelines de vendas para atender às previsões de receita.

PROCESSO DE VENDAS

Além dos princípios é necessário compreender o quanto é importante estabelecer um processo de vendas.  Por definição, um processo é uma série sistemática de ações, ou uma série de etapas definidas e repetíveis que pretendem alcançar um resultado. Quando seguidas, essas etapas podem levar consistentemente aos resultados esperados. Um processo de vendas define e documenta as etapas de ponta a ponta que levam ao aumento da produtividade de vendas. Um bom processo de vendas permite identificar, analisar, qualificar e avaliar oportunidades e, então, determinar a próxima etapa da venda.

Os cinco elementos-chave incluídos em um processo de vendas são:

1. O processo de compra do cliente;
2. Etapas de venda que se alinham com o processo de compra;
3. Resultados verificáveis que permitem aos vendedores saber se foram bem-sucedidos em cada etapa de venda;
4. Auxílios de trabalho e ferramentas que facilitam a etapa de venda de cada processo;
5. Um sistema de gestão que mede e reforça o processo e também determina a probabilidade de sucesso Solução.

Um bom processo de vendas é saber como os compradores compram, e não como uma empresa ou seus indivíduos desejam vender. Se não há definido como os compradores compram, então somente se tem suposições, que colocam os vendedores fora do alinhamento com os compradores. Sendo que o desalinhamento com os compradores é um dos erros mais críticos de venda. Cabe ressaltar que os compradores podem ter vários processos de compra. Para lidar com isso, as organizações de vendas precisam modificar seus processos de vendas para se alinhar aos processos de compra de seus clientes.

O Solution Selling não é a estratégia de vendas mais complexa do mundo, mas seu sucesso depende totalmente da forma como ele é implementado. Os vendedores devem ser capazes de entender as dores do cliente e mostrar que o produto que vendem fará com que ela desapareça. Demostrando exatamente por que e como sua solução é a correta para a resolução do problema. Ao apontar as dores dos clientes potenciais e fazer as perguntas difíceis, os representantes podem personalizar e sugerir as melhores soluções, fazendo uso da persuasão e demonstrando o valor que isso agregará para o negócio dele.

Bibliografia:

Livro – The New Solution Selling: The Revolutionary Sales Process That Is Changing the Way People Sell.

Autores:

 Hugo Barros

É consultor na MERITHU Consultoria em São Paulo. Durante sua trajetória profissional, adquiriu vasta experiência trabalhando como executivo de empresas multinacionais , elaboração de Planejamento Estratégico de Longo Prazo com desenvolvimento de cultura organizacional e pessoas, visando maior participação de mercado, melhoria dos resultados operacionais, crescimento de receita e lucratividade. É Engenheiro Mecânico formado pela Fundação Educacional de Bauru (UNESP),  Leadership Skills Program pela The Mahler Company (EUA), Professional Dealer Development Program – University of Distribution pela University of Alabama Birmingham (EUA) , Latina America Dealer Model Program pela Currie Management Consultant

 Alexsandra Moresco

Atualmente é consultora no Rio Grande do Sul da MERITHU Consultoria. Durante seus 4 anos de experiência atuou em projetos como DEFS Escolar, Núcleo de Extensão em Tribunais Simulados (NETS) e Competição de Arbitragem Empresarial (CAEMP). É graduanda em Ciências Jurídicas e Sociais na Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (PUCRS).

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Neste artigo apresentaremos opções de análises comerciais dos resultados de vendas e indicadores comerciais assertivos para a melhorar a gestão do seu time.

1. Análises Comerciais: por onde começar?

Antes de realizarmos as análises comerciais, podemos construir um diagrama de árvore para termos uma visão holística do resultado da companhia, comparando o realizado em relação ao orçado ou a um período anterior. Isso nos permite entender o quanto cada alavanca de receita (volume, preço, mix e devoluções) contribui para a o resultado da organização como um todo.

Para direcionar de forma otimizada os esforços da empresa, devemos realizar análises comerciais de três pilares que podem afetar os resultados comerciais:

Todas as análises comerciais devem ser feitas com base em fatos e dados, utilizando indicadores e observando o que foi planejado (mais dicas sobre planejamento comercial você encontra aqui). No próximo tópico deste artigo iremos explorar com mais detalhes esses indicadores.

2. Três indicadores que podem revolucionar a sua gestão comercial

Os indicadores comerciais servem para medirmos o desempenho do time de vendas em determinado período. Além disso, devemos definir metas para esses indicadores, para que a equipe comercial possa direcionar seus esforços de acordo com as estratégias da empresa.

A receita líquida e o volume vendido são indicadores usualmente observados por empresas e desdobrados por clientes e produtos para o time de vendas. Contudo, existem outros que podem melhorar suas análises comerciais e aprofundar o entendimento dos resultados. Vamos analisar três indicadores que podem mudar sua forma de enxergar os resultados de vendas, de acordo com as alavancas (volume, preço e mix) apresentadas no tópico anterior.

2.1. Indicador de Volume: Positivação (% carteira)

Esse é um indicador crucial para medirmos o desempenho do time de vendas e, geralmente, é utilizado para medir a evolução da carteira de clientes em termos absolutos. Mas, além disso, é preciso verificar o percentual de clientes atendidos num determinado período em relação à carteira total.

Vamos supor que uma determinada empresa está analisando seus resultados do mês de agosto. A partir do diagrama de árvore, o time de vendas identificou que não atingiu os resultados esperados de Receita Líquida devido a um desvio na meta de Volume.

Então, a questão é: precisamos abrir novos clientes ou podemos trabalhar melhor com os já existentes? Para respondê-la, as análises comerciais podem ser desdobradas em três focos estratégicos: fidelizar a carteira de clientes ativos, recuperar os clientes inativos e conquistar novos clientes.

A partir do indicador de positivação exemplificado abaixo, é possível entender se há consistência na positivação de clientes ao longo dos meses e se existe oportunidade de incrementar esse indicador para aumentar o volume de vendas.

Analisando o mês de agosto, é possível notar que foi o mês que apresentou o melhor resultado do período e, aparentemente, o resultado está satisfatório.

Contudo, ao comparar o resultado desse mês com a carteira total, é possível identificar um cenário diferente, conforme indica o gráfico abaixo:

Nesse gráfico, observa-se que apenas 34% da carteira total foi convertida no mês de agosto e, consequentemente, 66% da carteira de clientes não está sendo aproveitada. A partir dessa análise, pode-se inferir que o desenvolvimento de clientes já compradores é uma possível alternativa para capturar o desvio de volume apresentado.

2.2. Indicador de Preço: Preço Médio (R$/unidades)

Este indicador nos permite observar a variabilidade dos preços praticados entre os clientes ou produtos. Para que esta análise seja consistente, devemos compará-la com o volume de vendas, uma vez que podemos aceitar a redução de preços médios em clientes que compram grandes volumes.

É importante definir uma meta de preços médios por produtos e desdobrar por faixas de volume para que o time de vendas direcione seu esforço para atingir o resultado esperado. No exemplo abaixo, podemos verificar como o volume vendido está distribuído de acordo com as faixas de preço médio por cliente:

Os clientes que apresentam as maiores faixas de preço são os que devemos buscar aumentar o volume vendido para elevar o preço médio. Já as três primeiras colunas, provavelmente, representam clientes pequenos (volume reduzido) com grandes descontos (preço reduzido) que são ofensores do preço médio.

O primeiro passo para minimizar os casos de clientes com menor volume e menor preço médio é categorizá-los por clusters – agrupamento de clientes comparáveis de acordo algum critério, como volume médio, ticket médio, região ou porte. O desempenho dos clientes por cluster deve ser medido e analisado, conforme o exemplo abaixo de cluster por volume médio:Após a “clusterização”, é necessário adequar cada grupo a uma Política de Preços. Dessa forma, será possível identificar os clientes com preço médio abaixo de um valor mínimo estipulado e buscar adequá-los à nova política. Além disso, devemos analisar a dispersão nos preços praticados entre clientes de mesmo cluster, a fim de identificar as melhores práticas e replicá-las aos demais.

2.3. Indicador de Mix: Margem (%)

Assim como nos dois casos anteriores, não basta sabermos o conceito do indicador, precisamos conhecer as melhores análises comerciais. A margem (%) dos produtos vendidos é um indicador bastante utilizado, entretanto poucos aproveitam bem esses dados para ajudar no direcionamento da equipe comercial. Podemos analisar a margem sob a perspectiva de clientes e sob a ótica de produtos (ou família de produtos). Essas visões indicam quais clientes precisam ter sua cesta de produtos (mix) ajustada, bem como direcionam o time a tentar buscar melhores margens em determinados produtos. Vemos a seguir um caso em que foram empregadas essas duas óticas:

O gráfico acima permite analisar o desempenho dos clientes em relação a outros em três dimensões – Volume, Margem e Receita Líquida. O objetivo é encontrar oportunidades para deslocar as bolhas para o quadrante superior direito, aumentando também seus raios (Receita Líquida).

Para isso, devemos identificar os clientes que apresentam maior margem de contribuição e elaborar ações que visam aumentar o volume vendido para eles. Além disso, podemos ajustar a cesta de produtos vendidos dos clientes que apresentam as menores margens, oferecendo produtos com maiores margens ou negociando melhores preços.

É muito importante atentar-se aos clientes que estão apresentando margem de contribuição negativa. Nesses casos, é necessário negociar melhores preços, alterar o mix de produtos ou eliminá-los da carteira, uma vez que estão trazendo prejuízo para empresa e sendo ofensores do resultado.

Outro ponto que o gráfico ressalta é a concentração do volume em poucos clientes – na figura, dois clientes se destacam em termos de volume e receita líquida. Esse cenário é arriscado, pois o resultado pode ser muito afetado caso um deles descontinue a relação comercial por situações inesperadas e que fogem do controle interno.

Em seguida, podemos fazer a mesma análise para as famílias de produto:

Nessa visão, podemos analisar como está posicionado o mix atual e identificar as famílias com maiores margens, nas quais devemos concentrar maiores esforços para aumentar o volume vendido (exemplo: famílias L, G e C). Além disso, é importante estipular ações para as famílias com menores margens, seja negociando melhores preços ou identificando os produtos, dentro da família, que possuem melhores margens e que devem ter uma maior representatividade na receita dessa família.

Como vimos nesse artigo, as análises comerciais são fundamentais para entender onde estão localizados os problemas e oportunidades nas alavancas Volume, Preço, Mix.

Com essas análises, seu time conseguirá:

• Identificar os desvios e oportunidades baseadas em fatos e dados;
• Priorizar e direcionar esforços estrategicamente;
• Ter rapidez e assertividade para tomar decisões.

Essas são apenas algumas das inúmeras análises que podem ser realizadas para identificar oportunidades de melhoria dos resultados do seu time de vendas. Se quiser saber mais, entre em contato com o nosso time!

Autores:

  Elion Terra

Consultor Pleno da MERITHU Consultoria no Rio Grande do Sul. Durante sua trajetória profissional participou de projetos com foco na melhoria dos resultados operacionais em instituições públicas e privadas, envolvendo o redesenho de processos e estrutura organizacional, gerenciamento matricial de despesas e receitas. E? Economista formado pela UnB, com MBA em Gestão Escolar pela USP.

Débora Waihrich

É Engenheira Química formada na Universidade Federal de Santa Maria. Durante sua trajetória profissional, auxiliou empresas em projetos de aumento de receitas, gerenciamento da rotina, otimização de processos e viabilidade econômico-financeira.

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Os recursos envolvidos para atender esta rotina geram custos inerentes aos processos administrativos e, normalmente, não são considerados como oportunidades de melhorias.

Veja, por exemplo, o processo de pedido de um cliente: se a empresa trabalha para entregas baseadas no seu estoque próprio, um pedido quando gerado na ponta pelo vendedor, ao digitar “enviar” no seu celular, tablet ou computador, este deve chegar em tempo real ao terminal da expedição da empresa e entrar na programação de entregas.

As tarefas de verificar a existência de estoques, crédito do cliente, formação de cargas, roteiro de entrega e demais tarefas inerentes ao processo devem estar parametrizadas no sistema da empresa. Sendo assim, o vendedor terá condições de, no mesmo instante, informar o prazo de recebimento do pedido.

Qualquer intervenção manual nesse processo tem que ser considerada retrabalho. No caso de não haver estoques suficientes para atender a demanda do cliente, o sistema, parametrizado adequadamente, deve determinar o tempo necessário para a produção, considerando todas as variáveis envolvidas, e retornar em tempo real ao vendedor para que possa negociar o pedido.

Não há necessidade de, manualmente, consultar estoques, telefonar para a administração de vendas e esta por sua vez consultar o PCP para saber qual é o prazo que poderá entregar tal pedido. Ao colocar o pedido, o sistema assume a programação no mesmo instante. Não caberá ao PCP ou Vendas lembrar que se comprometeu com aquele pedido para aquele prazo.

Outras parametrizações devem ser feitas no sistema, como por exemplo, alçadas de descontos, roteiros de visitas, check-in no cliente e outras tantas relacionadas ao “Funil de Vendas”.

Você já parou para avaliar o “lead-time” dos pedidos da área Comercial? Quanto retrabalho ou intervenções foram executadas que poderiam estar parametrizadas no sistema da empresa? Quantos telefonemas, mensagens e e-mails foram trocadas para responder perguntas ou dúvidas que mencionamos acima? Quanto tempo leva um pedido a partir da digitação até entrar no caminhão na expedição?

Sem dúvida, as parametrizações não alcançarão todas as variáveis de um processo e intervenções acontecerão. Contudo, devem ser consideradas retrabalhos e sempre ser analisadas como tal, de tal forma que se busque obsessivamente minimizá-las.

Tadeu Lima | Sócio-Diretor e Consultor da MERITHU

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A quinta estratégia mapeada foi LIDERE O CRESCIMENTO DAS VENDAS!

Segundo o estudo, os líderes de vendas precisam de ambição, determinação e habilidades persuasivas para levar o conselho e a linha de frente para o que pode ser uma jornada desafiadora, mas extremamente recompensadora: acelerar o crescimento de vendas em sua própria empresa.

Para tanto, eles recomendam a seguinte postura:

1) IMPULSIONE O CRESCIMENTO DESDE O INÍCIO

Os líderes de vendas sabem que eles mesmos devem estar na vanguarda da mudança. Sem uma liderança forte, qualquer programa de crescimento irá fracassar. Os líderes das melhores práticas desafiam o status quo, mobilizam sua equipe, modelam a mudança e exigem resultados acima e além de todo o resto.

2) FAÇA ACONTECER

Para os líderes de vendas determinados a impulsionar a mudança e buscar o crescimento das vendas o alinhamento das partes interessadas é essencial, assim como uma visão clara de como priorizar o esforço de transformação. Apenas 30% dos programas de mudança são bem-sucedidos – assegure-se de que o seu é um dos casos de sucesso!

Vale novamente a reflexão: sua organização está acompanhando o crescimento de mercado ou liderando o crescimento?

Eduardo Baltar Bernasiuk | CEO da MERITHU

Referências:

Baumgartner, Thomas; Hatami, Homayoun; De Uster, Maria Valdivieso: Sales Growth: Five Proven Strategies from the World’s Sales Leaders, Wiley, 2016.

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A quarta estratégia mapeada foi FOQUE EM PESSOAS.

Segundo o estudo, os líderes de vendas podem ter toda a análise de mercado, todos os processos multicanais e toda a magia tecnológica disponível, mas sem investir substancialmente no talento certo, eles conseguirão pouco.

Para tanto, eles recomendam a seguinte postura:

1) GERENCIAR O DESEMPENHO PARA O CRESCIMENTO

O gerenciamento de desempenho é o alicerce de muitas organizações de vendas, especialmente porque o desempenho varia mais nas vendas do que em outras funções. As melhores práticas de gestão investem enorme energia neste campo, o que eleva suas taxas de conversão para mais de 25%, constrói maiores índices de satisfação do cliente e geram contratos 30% maiores que as demais práticas. Para conseguir isso, eles transformam novatos em estrelas, estabelecem o ritmo certo para feedbacks e correção de rumo, e sabem que a motivação é mais profunda do que o dinheiro.

2)CONSTRUA O DNA DE VENDAS

Empresas de classe mundial criam uma cultura adequada para o longo prazo. Elas dão aos gestores um papel de protagonista como agentes de mudança, e se concentram em criar equipes de campeões, indo além das habilidades dos indivíduos para construir capacidades institucionais.

Vale novamente a reflexão: sua organização está captando os melhores talentos no mercado e investindo na construção do time do futuro?

Eduardo Baltar Bernasiuk | CEO da MERITHU

Referências:

Baumgartner, Thomas; Hatami, Homayoun; De Uster, Maria Valdivieso: Sales Growth: Five Proven Strategies from the World’s Sales Leaders, Wiley, 2016.

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A terceira estratégia mapeada foi ACELERE SEU MOTOR DE VENDAS.

Segundo o estudo, os líderes de vendas não podem gerar crescimento ou otimizar seus canais de vendas com um simples toque de mágica. Nenhum esforço do time comercial (frontline) junto aos clientes pode ser bem-sucedido sem os recursos adequados no time de suporte às vendas (back-office).

Uma operação de suporte de vendas eficiente e eficaz é extremamente importante para suportar tanto a força de vendas direta quanto os parceiros de canal.

Para tanto, eles recomendam a seguinte postura:

         AJUSTAR AS OPERAÇÕES DE VENDAS PARA O CRESCIMENTO

• Um efetivo back-office pode aumentar as receitas em 10 a 25 por cento, dando à linha de frente (frontline) 50% mais tempo para vender;
• Os clientes, por sua vez, valorizam ter um contato direto para resolução de problemas de atendimento de seus pedidos que lhes garantam um tempo de resposta mais rápido;
• Processos ajustados e suportados por tecnologia são importantes para manter sempre em alta a experiência do cliente e a eficiência no atendimento às demandas do time comercial, tudo isso a um custo competitivo.

         CONSTRUA UMA VANTAGEM TECNOLÓGICA EM VENDAS

• A tecnologia de vendas continua a evoluir, mas as empresas devem garantir que ela permita o sucesso, em vez de coletar sujeira em um ambiente metafórico;
• A tecnologia ajuda os líderes de vendas a superarem seus concorrentes, armando seu time de vendas com informações importantes ou melhorando a integração com parceiros de canal. Isso requer investimento, mas as principais empresas entendem os benefícios e concentram-se em adquirir as ferramentas e os talentos analíticos certos para que a tecnologia ofereça os altos retornos que ela promete;

Vale novamente a reflexão: sua organização está investindo em tecnologia e no preparo de um time de suporte para aumentar a produtividade do time de vendas e melhorar a experiência dos clientes para vender mais e melhor?

Eduardo Baltar Bernasiuk | CEO da MERITHU

Referências:

Baumgartner, Thomas; Hatami, Homayoun; De Uster, Maria Valdivieso: Sales Growth: Five Proven Strategies from the World’s Sales Leaders, Wiley, 2016.

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