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O uso da Gestão Matricial: seus riscos e benefícios na implantação

O uso da Gestão Matricial: seus riscos e benefícios na implantação

A gestão matricial das receitas é uma metodologia gerencial para o planejamento e controle orçamentário de vendas que vem ganhando cada vez mais adeptos, principalmente pela visão cruzada e objetiva proporcionada durante a análise. Seus resultados excepcionais e seu maior envolvimento e engajamento das equipes são fatores determinantes para sua popularização.

 

A grande mudança deste tipo de abordagem é justamente a utilização do conceito matricial, que é uma definição oriunda da matemática usada para a solução de problemas.

 

A sua aplicação na gestão das organizações tem o mesmo objetivo da matemática, ou seja, a resolução de um problema. Em gestão, consideramos um problema como um resultado indesejável ou a diferença entre o patamar de resultado de vendas da empresa e o seu respectivo objetivo.

 

Vamos analisar então a relação das empresas, que são sistemas (um conjunto de partes interligadas para um determinado fim) abertos (se relacionam com o ambiente onde estão inseridos), e a variável do faturamento (mensurado como a Receita Bruta), que sempre será a relação entre o preço de venda e o volume vendido de cada produto. Ou seja, simplificando e correlacionando com os conceitos, temos:

 

  • Duas incógnitas (preço e volume) a serem solucionadas;
  • Infinitas soluções, ou “n” equações;
  • Relação linear entre as incógnitas.

 

Em suma, todas as características estão presentes nas organizações para o uso do sistema matricial, o que por si só já justificaria a sua utilização. A questão passa a ser: como implementar a metodologia?

 

Ao se começar o processo de implementação de uma gestão matricial, dois pontos precisam ser conhecidos pela empresa:

 

  1. O que é vendido?
  2. Onde é vendido?

 

O começo da estrutura é a formação dos pacotes, ou famílias de produtos/serviços, que é o eixo onde teremos os produtos e/ou serviços comercializados. Sendo assim, nesta etapa mapeamos e conhecemos muito bem O QUE a empresa vende.

 

No segundo eixo da matriz tratamos onde estes produtos/serviços são vendidos, em quais mercados, por quais canais de venda, etc. Onde iremos formar as entidades, ou unidades, que seriam as subdivisões da empresa (físicas ou virtuais) como unidades de negócios, centros de lucro ou departamentos. Neste item, precisamos ter mapeado e conhecido ONDE a empresa atua.

 

Mas o grande desafio é CONECTAR os pacotes e as entidades na estrutura formal de gestão da empresa. Se essa conexão não for bem feita, não há gestão matricial.

 

Ainda que seja possível ocorrer um projeto de gestão matricial, composto de início, meio e fim, esta não deveria ser a intenção dos gestores. Quando opta-se por gerenciar sua força de vendas seguindo esta metodologia, a inclusão na rotina é o segredo do sucesso. Se faz necessário dar um sinal claro para a equipe de colaboradores de que o desejo da alta administração é um PROGRAMA (esforço permanente) e não um projeto (esforço temporário).

 

Essa conexão começa com uma avaliação da estrutura vigente da empresa, o que pode facilitar a sua implementação. Um exemplo que podemos citar é a experiência que tivemos em uma rede de varejo alimentar com uma ampla cadeia de lojas espalhadas por todos os estados. s=Sua estrutura é constituída por uma Diretoria Comercial, responsável pela compra dos produtos junto aos fornecedores, e uma Diretoria de Operações, responsável pelo dia a dia nas lojas e sua operação de armazenagem, distribuição e venda.

 

Como as responsabilidades estão bem separadas e definidas, o uso da gestão matricial é facilitado. Para entender e gerenciar os pacotes de produtos, a empresa já possui os compradores, que já conhecem as especificidades de cada fornecedor. Para entender os mercados de atuação, a empresa já tem os gerentes regionais e de cada uma das lojas. Neste cenário o terreno é fértil para que essa metodologia potencialize os resultados.

 

Em contrapartida, já tivemos a experiência em uma indústria de materiais para  construção civil que também comercializa seus produtos para todo o país, focando em vendas para outras empresas. Sua estrutura era composta por uma diretoria industrial, responsável pela produção dos produtos, e uma diretoria comercial, responsável pela comercialização, mas que estava organizada apenas por mercado (regiões do país) e por tipo de cliente (construtoras e varejo do tipo Home Center), além também, de todas as demais áreas de apoio.

 

Neste segundo exemplo, não há pessoas na organização com foco comercial que sejam especializadas nos produtos. É claro que a força de vendas tem que conhecer os produtos, mas todos de forma ampla e não poucos de forma detalhada. A função de entender e analisar o desempenho dos produtos é ausente e a gestão matricial, se implementada sem a definição das responsabilidades formais, acaba sendo apenas um esforço temporário e não permanente.

 

Neste tipo de situação, a solução passa pela definição de pessoas com conhecimentos complementares. Gestores da área de produção, por exemplo, têm conhecimentos técnicos específicos sobre os produtos, suas qualidades e funcionalidades, gestores ligados aos setores de administração de vendas tem por experiência a construção de boas análises e identificação de oportunidades de incremento de vendas. Não há uma solução mágica e pré-definida, a empresa precisa dar autonomia e responsabilidade para os gestores que forem atuar como gestores de pacote. Responsabilidade para serem cobrados pelos resultados e autonomia para gerenciar e colaborar com os gestores das unidades. Sempre que possível opte por formalizar esse papel e incentivar, via remuneração variável, o bom desempenho.

 

Torna-se necessário reforçar a postura de busca incessante por oportunidades e não criar o clima de “caça às bruxas”, onde são avaliadas as pessoas e não os resultados. Uma vez criada essa atmosfera positiva em prol da melhoria dos resultados, a gestão matricial proporciona vários benefícios:

 

  • Foco no resultado: evitar a compensação de resultados;
  • Flexibilidade: colaboradores atuando em diversos papéis;
  • Envolvimento: gestores são envolvidos desde a etapa de desdobramento das metas até a execução dos planos.

 

Mas alguns riscos se fazem presentes e precisam ser conhecidos e mitigados, como por exemplo:

 

  • Morosidade: quando o processo de tomada de decisão é lento pela necessidade de envolver todos, é necessário ter bem clara a autonomia de cada gestor;
  • Subordinação dupla: quando os gestores acabam por responder a duas pessoas por assuntos de igual interesse, é fundamental combinar muito bem o papel de cada líder;
  • Atribuição do mérito: como o resultado advém da soma dos esforços de duas pessoas, eventualmente há dificuldade em reconhecer a contribuição de cada um, para evitar este tipo de situação é necessário que as ações realizadas sejam quantificadas e acompanhadas individualmente.

 

Todos estes riscos merecem um cuidado especial no tratamento de eventuais conflitos. Ser transparente e claro é fundamental neste ponto.

 

A conclusão acerca da gestão matricial das receitas é a da mudança de paradigma, que necessita de envolvimento das pessoas certas e com as atribuições certas, onde o planejamento e a implementação de novas rotinas são fatores decisivos para o sucesso dessa nova forma de trabalhar.

 

 

Autor:

 

 

 Marcelo Cascimiro

 

É Consultor da MERITHU Consultoria em São Paulo. Durante sua trajetória profissional auxiliou empresas a desenvolver estratégias e a superar metas de melhoria de resultados operacionais, atuando para o crescimento de receitas, gestão de preços, redução de custos e despesas, otimização de processos logísticos e aumento da produtividade de processos industriais. É Administrador de Empresas formado pela UFMG, especialista em Marketing e Finanças pela Fundação Dom Cabral -FDC e tem formação Executiva em Innovation for Growth: Strategies and Best Practices pela University of Cambridge.

 

MERITHU Consultoria

Somos uma empresa de Consultoria que acredita que o desenvolvimento humano é o principal fator de geração de Resultados para uma organização.

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