O PDCA Potencializado por IA

O método PDCA continua sendo um dos pilares na solução de problemas: Planejar, Fazer, Checar, Agir.
No entanto, muitos times esbarram na falta de repertório técnico, experiência ou visão sistêmica para
identificar causas-raiz e priorizar ações realmente transformadoras.

Pensando nisso, nós da Merithu desenvolvemos um prompt estruturado que funciona como um verdadeiro
assistente inteligente. Esse recurso conduz cada etapa do processo:

• Identificação precisa do problema central
• Análise detalhada do fenômeno (quebrando o problema em partes menores)
• Levantamento e priorização das causas
• Desenvolvimento colaborativo do plano de ação

O grande diferencial? A IA consulta um universo de dados disponíveis, trazendo exemplos práticos de
outros mercados e antecipando possíveis causas e soluções. Assim, logo nas primeiras sessões, o time já
conta com insights valiosos que muitas vezes só seriam descobertos após meses de trabalho.

Por que isso acelera resultados?

Quando chegamos em uma nova organização, nos deparamos com um desafio clássico: o conhecimento
técnico está disperso, e muitas vezes o time não tem clareza metodológica de como atacar as causas certas.
Ao utilizar um assistente inteligente durante o PDCA, ampliamos a visão do time, conectando a experiência dos consultores Merithu ao poder de síntese e predição da IA.

Essa abordagem reduz drasticamente a curva de aprendizado: causas e soluções relevantes surgem logo no início, acelerando os resultados dos projetos.

Humanos + Tecnologia: o segredo está no equilíbrio

É fundamental reforçar: o uso do assistente inteligente não substitui o olhar humano nem a participação
ativa de quem conhece o processo de perto. Observação em campo, envolvimento dos responsáveis e
validação das análises seguem sendo insubstituíveis para garantir a qualidade e a aderência das soluções. A IA é um catalisador – mas a virada de jogo só acontece com o engajamento humano.

E você, já pensou em como IA e PDCA podem impulsionar os resultados do seu time? Fale com a
Merithu e descubra como podemos transformar, juntos, a solução de problemas na sua organização.

Artigo escrito por Eduardo Baltar Bernasiuk, CEO, e Antônio Hensel, consultor membro do Comitê de Soluções da Merithu Consultoria.

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Figura 1 – Investimentos totais em P&D do setor privado global

Fonte: Brennan et al (2020)

Já a Figura 2 mostra a taxa de inovação em diferentes segmentos de mercado, sendo calculada como a razão entre o número de empresas que implementaram inovações em produto e/ou processo em relação ao total de empresas.

Figura 2 – Evolução da taxa de inovação nas três últimas edições da PINTEC

Fonte: Nota Técnica Diset – IPEA (2020)

Com a dificuldade de previsão sobre cenários futuros, devido à alta volatilidade do mercado, muitas empresas optam por reservar seus recursos financeiros e não investir num processo de P&D, visto que isso incorre em investimentos iniciais, associados à realização da pesquisa interna ou externamente, pagamentos de taxas e/ou licenças, entre outros gastos envolvidos. Diante disso, aquelas empresas que decidem investir no processo de P&D, o devem fazer de forma muito bem pensada e estruturada. O objetivo deste artigo é apresentar alguns conceitos relacionados a P&D e fatores que devem ser considerados para se obter uma maior eficácia durante o processo.

Funções da área de Pesquisa e Desenvolvimento

De forma simples, o P&D é a união da Pesquisa – ferramenta para a descoberta de novos conhecimentos – e do Desenvolvimento – aplicação de novos conhecimentos para se obter resultados práticos. A área de P&D é a responsável pela captação de informações e levantamento de dados sobre mercado, clientes, tecnologias, inovação e novas tendências. Ao investir em P&D, as empresas esperam produzir tecnologia que as permita desenvolver novos produtos, serviços e modelos de negócios; entretanto, para entregar um valor genuíno, o processo deve estar interligado à missão da empresa. Brennan et al (2020) apresentam algumas questões a serem respondidas pelas empresas, a fim de ajustar o direcionamento de suas estratégias de P&D, visto que o primeiro passo para se desenvolver um processo de P&D é a definição de uma estratégia clara. As questões são:

• O que queremos entregar – entendimento sobre o que a empresa quer e pode entregar. As áreas de P&D, comercial e estratégica necessitam trabalhar em conjunto, no qual o comercial e o estratégico devem auxiliar o time de P&D nas prioridades da empresa, enquanto este deve informar o que é possível ser feito;
• O que necessitamos para entregar – determina quais competências e tecnologias a empresa necessita para levar as soluções desejadas para o mercado;
• Como faremos – as escolhas referentes ao modelo de operação e modelo organizacional determinam quão bem a estratégia de P&D é executada. Durante o desenvolvimento da estratégia, o foco deve ser nos facilitadores que representam habilidades transversais e modos de trabalho.

Com relação ao início do processo de P&D, não há um padrão para a sua estruturação, a qual pode diferir entre empresas com o mesmo propósito, pois cada uma possui a sua própria metodologia de pesquisa.

As 6 fases do processo de P&D

De forma geral, um processo de pesquisa pode ser resumido em seis etapas:

1. Promover ideias: brainstorming inicial, com entendimento e apontamento de dificuldades. Posterior convergência para áreas centrais de oportunidade;

2. Focar nas principais ideias: a primeira rodada de ideias pode ser vasta e genérica, o segundo passo é olhar para os produtos existentes e analisar quão original é a nova ideia e como ela pode ser bem desenvolvida;

3. Desenvolver as ideias: uma vez que a ideia tenha sido completamente abordada, pode ser combinada com uma pesquisa de mercado para análise de viabilidade. Ideias com grande potencial são novamente estreitadas e tem início o processo de tornar a pesquisa uma commodity negociável.

Artigo relacionado: Design Thinking

4. Prototipar e testar: trabalho colaborativo entre pesquisadores e desenvolvedores de produtos, para entendimento e concordância sobre a transformação da ideia em produto prático. À medida que a interação avança, a complexidade do protótipo pode aumentar e problemas como produção em massa e táticas de venda podem surgir no processo;

5. Outras atividades: atividades reguladoras, de marketing e de desenvolvimento de produto – com o produto tomando forma, o processo acaba se dividindo entre as áreas responsáveis por levar a pesquisa para o mercado. Aspectos regulatórios são analisados e se inicia o trabalho para encontrar todos os critérios para aprovação e lançamento;

6. Lançar: o produto que iniciou como uma questão de pesquisa estará pronto para o grande teste: a introdução no mercado. A avaliação do produto continua nessa etapa e vai além, promovendo-se alterações, se necessário. A viabilidade da ideia pode ser questionada ou a pesquisa pode não revelar o que se estava esperando; por isso, é importante analisar a ideia, de forma crítica, em cada estágio.

Contudo, antes de iniciar o processo de P&D, a empresa deve analisar onde faz mais sentido produzir a própria base de conhecimento ou terceirizar o trabalho. Alguns fatores podem auxiliar na tomada de decisão:

• Propriedade: se a natureza da pesquisa pode ser protegida através de patentes ou acordos de confidencialidade, essa pesquisa se torna propriedade da empresa por trás dela e se torna mais valiosa. Patentes podem permitir a uma empresa anos de domínio e maximização de ganhos e consolidar sua posição no mercado, e esse tipo de situação justifica os gastos com o processo de P&D. Por outro lado, se a pesquisa não pode ser protegida, se torna facilmente copiável por um concorrente; nesse caso, é mais vantajoso adquirir a pesquisa;
• Tempo: o processo de P&D pode levar meses, ou até anos para ser concluído. Num mercado com taxa de crescimento acelerada, concorrentes podem correr na frente antes que a pesquisa esteja finalizada, tornando inútil o processo;
• Risco: devido a sua natureza, P&D nem sempre é garantia de sucesso comercial. Talvez seja desejável adquirir a pesquisa requerida e convertê-la nas necessidades dos produtos. Há muito menos risco na aquisição, além de ser uma oportunidade de testar a tecnologia;
• Custo: considerando o potencial sucesso de um produto, adquirir tecnologia é menos arriscado, mas mais custoso, do que gerar a própria pesquisa. Isso ocorre porque pode ocorrer a cobrança de taxas de licença ou royalties, ou acordos que requerem pagamentos vinculados às vendas e perduram pelo mesmo tempo da licença. Produzir a própria base de conhecimento requer um alto investimento inicial, mas protege a empresa do restante das limitações de adquirir pesquisa.

Para a criação de um processo de P&D efetivo, além dos fatores citados acima, é necessário considerar e analisar as necessidades dos clientes, identificar objetivos, definir e modelar o processo, e criar um time engajado e alinhado com os objetivos. O processo de P&D deve atender diversos propósitos e, com um bom gerenciamento, pode oferecer posição de destaque à empresa e propiciar um crescimento sustentável. Cabe a cada empresa definir as suas estratégias e alinhar os propósitos para a elaboração do P&D.

Referências:

Nota Técnica nº 60 – Diset Diretoria de Estudos e Políticas Setoriais de Inovação e Infraestrutura – IPEA, 2020. Redução drástica na inovação e no investimento em P&D no Brasil: o que dizem os indicadores da Pesquisa de Inovação 2017.

https://www.ibge.gov.br/estatisticas/multidominio/9141-pesquisa-de-inovacao.html?=&t=o-que-e

https://insights.liga.ventures/inovacao/o-que-e-um-pd/

https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/building-an-r-and-d-strategy-for-modern-times

Autores:

Diego Nardin

É consultor Sênior na MERITHU Consultoria no Rio Grande do Sul. Durante os 13 anos de sua trajetória profissional auxiliou organizações a melhorar seu desempenho com ênfase na Reestruturação Organizacional e de Processos, Gestão de Projetos, Formulação Estratégica e Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia. É Administrador de Empresas formado pela PUCRS e especialista em Finanças Empresariais pela ESPM. Possui cursos em análise econômica financeira, green belts, six sigma e sistema de gestão avançado.

Fabiano Ávila

É consultor na MERITHU Consultoria no Rio Grande do Sul. Durante sua trajetória acadêmica e profissional, teve experiências no Núcleo de Interações Multidisciplinares – Escola de Engenharia da UFRGS, voltado à gestão de projetos, e na Dell Computadores do Brasil, trabalhando em times responsáveis pelo processo de comissionamento de parceiros e controle de despesas. É Engenheiro de Produção formado pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS).

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A MLS, que foi criada em 1996, veio para trazer uma alternativa ao modelo falido da NASL, que sofria prejuízos anualmente e pouco interesse do público. A MLS trouxe uma grande mudança no modelo de gestão da liga e dos clubes, onde cada clube tem o seu proprietário e todos são acionistas da liga.

Mas como funciona a MLS e o que podemos aprender com ela?

A Major League Soccer é formada por 26 times, 23 dos EUA e 3 do Canadá. As equipes se dividem em dois grupos (conferência leste e oeste – de acordo com a sua localização geográfica). Os melhores times de cada conferência se classificam para os playoffs e competem em eliminatórias. No final da temporada, existe a Championship Match que é um último jogo que decide quem será o campeão do ano. Isto traz uma atmosfera diferente para o dia do jogo, com pessoas de todos os lugares assistindo, transformando a data em um grande evento nacional.

Para tornar-se membro da MLS, é necessário cumprir três grandes passos:

1. Encontrar um clube ou um projeto de clube para investir;
2. Apresentar este plano e ser aceito pelos proprietários dos clubes (que são acionistas da liga);
3. Pagar a taxa de franquia para ingressar na MLS.

Para mensurar a valorização da liga, pode-se analisar o aumento do valor da taxa de franquia. Em 2015 o valor era de U$ 100 milhões, e em 2019, esta taxa passou de U$ 325 milhões. A liga irá expandir para 30 times até 2023 com a adição de três novos clubes já definidos e aprovados. O processo é cada vez mais concorrido e disputado, mesmo com o aumento dos valores das franquias.

Mas o que explica o sucesso da MSL e o que podemos aprender com a liga?

• Entidade única: Em vez de operar como uma associação de clubes independentes, a MLS é uma entidade única em que cada equipe é propriedade da liga e é operada individualmente pelos investidores da liga. O alinhamento de interesses é muito alto, todo mundo ganha e isto proporciona uma liga forte e competitiva.

• Mercado: Os EUA são o maior mercado de marketing esportivo do mundo e o futebol é o maior esporte do mundo. O crescente interesse do futebol pelos norte-americanos aumentou muito nos últimos anos, os meninos e meninas que competiram futebol no ensino médio aumentou 32% de 2003 até 2019, em torno de 1,75% ao ano. E, em 2017, a popularidade da MLS cresceu 11% entre os jovens de 18-34 anos, enquanto caiu nas outras principais ligas esportivas NFL, NBA e MLB (Acesse tais informações)

• Cultura: O sucesso passa também pela proximidade dos times com a sua comunidade. Não ocorre uma criação para o torcedor e sim com o torcedor. Essa co-criação ocorre desde a identidade visual do clube até as relações comunitárias, onde existem iniciativas que executam ações sociais importantes para a população: desde a saúde e bem estar até a diversidade e inclusão. As equipes de marketing e comunicação exploram muito bem estas ações e essa divulgação atrai um público que começa a enxergar aquele time como um representante próximo da sua cidade, uma organização com a qual existe identificação e pertencimento, independentemente do esporte praticado. E isto se reflete nos jogos, a MLS possui uma das melhores médias de públicos nos estádios no mundo, inclusive à frente do Brasil, e com uma ocupação média incrível de 96% em 2019.

• Equilíbrio Financeiro: A fim de manter um jogo nivelado, cada equipe tem um teto salarial para a temporada. Este teto permitiu à MLS ser competitiva em vez de uma liga desequilibrada. Porém, cada clube tem direito a três jogadores cujos ganhos não contam para o teto salarial, chamados de Jogadores Designados. Isto faz com que as equipes da MLS compitam por atletas de destaque no mercado internacional, explorando sua imagem para ganhar interessados ao redor do mundo.

• Marketing preditivo: Ao invés de utilizar estratégias ultrapassadas de marketing, a MLS pensou diferente e criou uma abordagem através de análises preditivas em quatro fases. Entendeu que precisava ‘linkar’ os esforços em cada fase para atingir seus objetivos – o que também facilitaria o monitoramento do ROI (Retorno sobre o Investimento), além de estabelecer fortes KPIs (Indicadores de Performance).

1. A primeira fase é a de coleta de dados, tanto internos como externos.
2. A próxima etapa é a de compilação dos dados para tornar a comunicação mais personalizada e para gerar mais engajamento dos clientes.
3. A terceira fase é a de monetização. Baseado no perfil de seus fãs e nos históricos de compras, a MLS usou as análises preditivas para identificar a melhor oferta para cada cliente.
4. Os fãs não mostram lealdade por ligas, mas sim por seus clubes favoritos. O marketing preditivo desempenha um papel determinante, pois identifica o que irá funcionar ou não para cada pessoa, como viver experiências que eles não poderiam comprar (por exemplo, conhecer jogadores ou treinadores), e isto consiste na quarta fase.

• Inovação e tecnologia: A MLS vem se diferenciando por meio da inovação e da excelência digital. Criando parcerias estratégicas para melhorar a conexão com os fãs, a experiência dos clientes nos estádios e a distribuição de conteúdos digitais. Neste ano a liga anunciou uma parceria com a Second Spectrum que possibilitará dados de rastreamento dos desempenhos individuais dos atletas às equipes e uma experiência de transmissão totalmente nova para os fãs.

Case de Sucesso – Orlando City

O Orlando City é um clube de Orlando, membro da MLS desde 2015, que foi comprado pelo brasileiro Flávio Augusto da Silva. O investimento inicial foi de R$ 200 milhões. E hoje o clube vale mais de R$ 2,2 bilhões, em torno de 11x mais. Em menos de 5 anos de existência, o Orlando City construiu o próprio estádio, e contou com jogadores de renome como Kaká e Marta. A cidade foi escolhida estrategicamente, Orlando recebe em torno de 70 milhões de turistas por ano. O clube acabou se tornando uma ferramenta de afirmação da cidade e teve uma identificação imediata com a comunidade local, que o abraçou. O Orlando City se tornou um dos líderes da MLS nas vendas de season tickets, com mais de 16 mil ingressos vendidos dos 25,5 mil lugares disponíveis.

O crescimento do futebol nos Estados Unidos é uma realidade. E isto se dá pelo engajamento da população no esporte, mas principalmente pela forma como é feito: através de uma gestão profissional e organizada. A MLS tem nos mostrado como colocar o cliente no centro do seu negócio, a importância de ter um olhar para a inovação e uma constante busca para melhorar a experiência e satisfação de todos os seus stakeholders.

E como está a gestão do seu negócio? Na MERITHU temos cursos e treinamentos sob medida que podem ajudar você!

Bibliografia:

https://www.schneiderdowns.com/our-thoughts-on/growth-of-soccer-in-america

https://the18.com/soccer-news/mls-growth-over-the-years-media-rights

https://www.sas.com/pt_br/insights/articles/marketing/engajar-fas-marketing-preditivo.html

https://www.mlssoccer.com/soccer-analytics-guide/2020/innovation

Ponto de Inflexão – Flávio Augusto, 2018

https://www.orlandocitysc.com/foundation

Autores:

Felipe Ellwanger

É Consultor Sênior na MERITHU no Rio Grande do Sul. Durante os 11 anos de sua trajetória profissional auxiliou clientes no setor público e privado a melhorar o desempenho, especialmente em Receitas e Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia. Ainda, a sua trajetória na área de recursos humanos possibilitou o exercício de sua visão sistêmica através da vivência na implementação e execução de modelos de Gestão de Pessoas, bem como, Reestruturações Organizacionais, OBZ e Gestão da Mudança. É graduado em Engenharia de Produção pela UFRGS com MBA em Gestão Estratégica e Econômica de Negócios pela FGV.

Guilherme Canozzi

É Consultor da MERITHU Consultoria no Rio Grande do Sul. Durante seus 5 anos de experiência, atuou na aplicação direta de métodos ágeis, desenvolvimento e análise de indicadores, mapeamento e redesenho de processos, realização de diagnósticos empresariais e desenvolvimento de estratégias de Marketing. É Engenheiro de Produção formado pela PUCRS, com mobilidade acadêmica na Universidade do Algarve (Portugal).

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Talvez nunca na história da humanidade a palavra inovação seja tão falada e usada como nos dias de hoje. De alguma forma, a inovação sempre acompanhou o homem ao longo da sua trajetória evolutiva, por exemplo, com a pólvora, a roda, a luz elétrica, as máquinas à vapor e ferrovias que foram inovações que impactaram significativamente a sociedade na época de suas invenções. No entanto, o que diferencia as inovações do passado com as atuais? Segundo artigo intitulado Innovation-strategies-for-the-age-of-digital-disruption da Harvard Business Review, é o potencial de escala e agilidade com que essas inovações estão sujeitas que as torna diferente do que ocorria no passado. David Butler, ex vice-presidente de inovação e empreendedorismo da Coca-Cola Company, em seu livro Design para Crescer, fala que os vencedores do amanhã serão aqueles que souberem combinar escala e agilidade para responder às condições de mercado em rápida mudança.

De acordo com o artigo 2018 Corporate Longevity Forecast: Creative Destruction is Accelerating publicado pelo Innosight, em uma pesquisa feita ao longo dos anos as empresas do S&P 500 (500 empresas mais valiosas da bolsa de valores americana) a expectativa da empresa de estar na lista do S&P500 que era de 33 anos no ano de 1964, em 2016 foi de 24 anos e a previsão para o ano de 2027 é de 12 anos. A redução dessa expectativa de vida das empresas na lista é em parte impulsionada por uma combinação complexa de mudanças tecnológicas e choques econômicos, alguns dos quais estão além do controle dos líderes corporativos. Porém, frequentemente, as empresas perdem oportunidades de se adaptar ou aproveitar essas mudanças por meio da inovação econômica. Por exemplo, eles continuam a aplicar os modelos de negócios existentes a novos mercados, são lentos para responder a concorrentes disruptivos em segmentos de baixo lucro ou não conseguem prever e investir adequadamente em novas áreas de crescimento que muitas vezes levam uma década ou mais para serem recompensados.

Isso pode ser explicado pelo fato de estarmos atravessando um período de mudança nunca visto na história da humanidade. Segundo Larry Keeley, autor do livro 10 tipo de Inovação, no passado, mudanças demorariam anos ou mesmo décadas para ocorrer ao passo que hoje toda indústria pode sofrer disrupções em meses. Além disso, o autor reforça que a sobrevivência a essas transformações depende principalmente da capacidade da empresa em inovar, ou seja, evolui, adaptar e melhorar. Nesse ponto podemos dividir em dois tipos de inovação: Incremental e Radical. Ainda não podemos afirmar que um tipo garante acesso ou permanência de forma mais eficiente na lista da S&P 500.

Pedro Waengertner, em seu livro Inovação Radical, conclui que, ao contrário do que a maioria das pessoas pensam, empresas como Facebook e Netflix não inovam por meio da tecnologia e sim por meio de talentos. A inovação é uma habilidade a se adquirida pelas organizações e o papel das lideranças nesse processo de transição é fundamental, pois são a partir deles que deve vir a iniciativa na mudança de pensamento completamente diferente do tradicional corporativo. Portanto, a capacitação deve vir de cima para baixo, isto é, da alta direção para a operação. No processo de transformação a partir da inovação radical é fundamental a compreensão das relações humanas no tempo dessa mudança.

O consenso é uma ferramenta fundamental de alinhamento de equipe. Todavia, se quisermos inovação radical, devemos divergir na fase de análise, estudos, avaliações e experiências. Sob pena de estarmos apenas fazendo um pouco melhor o que já fazemos (e isso não é necessariamente ruim).

Figura 1. Curva da Inovação Radical

Por outro lado, uma vez encontrada o caminho, o desafio passa a ser a convergência, o alinhamento, o consenso. Como conduzir isso tudo para uma divergência positiva? Onde você avalia apenas a ideia e não faz juízo de valor do proponente? Difícil? Sim! Impossível? Não. Mas quase! Um a das saídas é pedir ajuda em ambas as fases do processo, especialmente de alguém de fora do processo.

É importante destacar que nem todas as pessoas possuem um perfil voltado para lidar com o imprevisível, ou seja, estar na linha de frente da inovação. Algumas pessoas têm o perfil voltado mais para atividades rotineiras com maior previsibilidade o que é completamente normal dentro de uma organização. Cabe ao líder das equipes identificar estes perfis e alocar os talentos de forma adequada dentro dos seus times

Como a inovação depende de pessoas, essa transformação da organização para uma mentalidade mais inovadora tem influência direta na mudança de cultura da empresa. Não podemos exigir que da noite para o dia a empresa se torne inovadora. É um processo lento e gradual que é essencial para um mercado onde as vantagens competitivas são cada vez mais difíceis de criar e manter. Portanto a cultura, valor e a missão de uma organização acabam se tornando o principal meio de para enfrentar a concorrência e inovar em meio à essa transformação sem precedentes no mundo dos negócios.

Bibliografia:

• OTERO, Marc Alba. 3 Innovation Strategies for the Age of Digital Disruption. Harvard Business Review, 2019. Disponível em: <https://hbr.org/sponsored/2019/11/3-innovation-strategies-for-the-age-of-digital-disruption/>. Acesso em: 13 de set. de 2020.
• Butler,D; Tischler, L. Design para Crescer: 1. ed. Rio de Janeiro: Editora Alta Books, 2015.
• Anthony, Scott D. et al. 2018 Corporate Longevity Forecast: Creative Destruction is Accelerating. Innosight, 2018. Disponível em: <https://www.innosight.com/insight/creative-destruction/>. Acesso em: 13 de set. de 2020
• Keeley, L.; Pikkel, Q.; Quinn, B. Dez Tipos de Inovação: 1. ed. São Paulo: DVD Editora, 2015
• Waengertner, P. Inovação Radical: 1. ed. São Paulo: Editora Gente, 2018.

Autores:

Daniel Rigon

É Consultor Master da MERITHU Consultoria. Durante seus 20 anos de experiência em consultorias e como executivo de empresas de setores de tecnologia da informação, cerâmico, automotivo, energia, administração pública etc, nas áreas estratégicas e de gestão de CAPEX, obtendo resultados sustentáveis por onde atuou. É Mestre em Gestão pela Unisinos e pelo Institut d’Administration des Entreprises – Université de Poitiers/France  e pós graduado em estratégia empresarial pela Escola de Administração de São Paulo. Possui certificado PMP (Project Management Professional) pelo PMI.

Nilo Okido

Consultor da MERITHU Consultoria no Rio Grande do Sul. Durante sua trajetória profissional, auxiliou no desenvolvimento e melhoria de produtos, qualificação de fornecedores, e mapeamento de processos. Possui experiência nas áreas de indústria eletrônica e varejo de moda. É Engenheiro Mecânico graduado na Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) com mobilidade na Shibaura Institute of Technology em Tóquio no Japão

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Fuja das buzzwords vazias

Blockchain. Criptomoedas. Bitcoin. Será que fazem sentido para o seu negócio?

Pra começar, uma grande dificuldade está na própria compreensão da tecnologia e da sua aplicabilidade à realidade de cada organização – é muito fácil para quem não está familiarizado com o meio se deixar seduzir pelas promessas das buzzwords do momento. Assim como existem muitas empresas sérias oferecendo soluções tecnológicas de vanguarda, também existem muitas outras prontas para tirar proveito dos incautos. Por exemplo, um estudo recente da MMC Ventures, fundo de capital de risco baseado em Londres, constatou que 40% das startups de inteligência artificial europeias não utilizam técnicas de IA em seus serviços! Outro bom exemplo é a explosão da popularidade do termo “blockchain” nos últimos anos – por algum tempo, bastava uma startup dizer que trabalhava com blockchain para que tivesse fácil acesso a investimentos anjos. Esse fenômeno chegou a um nível tal que até uma fabricante de bebidas de Nova York resolveu colocar “blockchain” no seu nome – e a manobra causou um aumento de 200% no valor de suas ações. Obviamente isso não é a verdadeira transformação digital, poderíamos com muito otimismo batizar o fenômeno de “maquiagem eletrônica”. É preciso controlar o FOMO (fear of missing out, ou “medo de ficar de fora”) e filtrar a propaganda baseada em chavões da moda, buscando o apoio de empresas e profissionais que tenham um histórico de resultados comprovados no mercado.

Tenha foco no resultado

Resultado, aliás, deve ser o principal motivador de qualquer iniciativa empresarial, e a transformação digital não pode ser exceção a essa regra. Para que tenha sucesso, ela deve ser baseada em metas claras, que sejam desafiadoras, mas factíveis, e que tenham objetivo, valor e prazo definidos. Afinal, sem esses elementos, seria impossível avaliar se tivemos sucesso em nossa jornada ou não. Quando se fala em metas, não podemos deixar de mencionar a importância de uma comunicação clara destas metas para todo o time. As pessoas trabalham melhor e mais felizes quando elas possuem um senso de propósito naquilo que fazem, quando entendem por que fazem aquilo que fazem. Simon Sinek expõe de forma brilhante essa constatação em seu livro Start with Why, que é eloquentemente resumido nesta palestra dele para o TED. Possuir metas claras, desafiadoras e adequadamente desdobradas através de toda a empresa auxilia na criação desse senso de propósito, fazendo com que todos percebam a importância do trabalho que realizam para o sucesso da companhia.

Não esqueça das pessoas

E falando em pessoas, não podemos deixar de mencionar algumas questões relacionadas a um aspecto crítico para o sucesso da transformação digital – os profissionais de tecnologia da informação. Mais especificamente, ao seu perfil comportamental. Para distanciar-nos dos estereótipos, vale citar que estudos científicos já demonstraram menores níveis de extroversão, assertividade e foco no cliente entre profissionais de TI, quando comparados a outras profissões (Lounsbury et al., 2014). Podemos constatar os efeitos práticos disso quando vemos pessoas muito focadas nos produtos e sistemas que estão desenvolvendo, mas dando pouca importância ao problema que esses entregáveis deveriam resolver. O amor que muitos têm pela tecnologia nem sempre se traduz em solução de problemas no mundo real, e o “pessoal da informática” costuma partir do pressuposto que fazer essa ponte é função exclusiva da área de negócios. Não por acaso, empresas que adotam metodologias ágeis, colocando na mesma equipe negócios e tecnologia, e direcionando o foco para resolver o problema do cliente, conseguem melhores resultados em suas jornadas de transformação digital.

Transformação digital não significa utilizar mais sistemas em suas atividades, ou simplesmente automatizar processos administrativos. Para verdadeiramente revolucionar os resultados, ela deve se entranhar na própria cultura das organizações, e isso não é possível sem pessoas excelentes, focadas e orientadas ao resultado.

Se a sua empresa está precisando de ajuda para elevar o seu patamar de resultados, nós da MERITHU podemos ajudar. Somos uma consultoria apaixonada por resolver problemas e melhorar os resultados através das pessoas, fale conosco para conhecer as nossas soluções.

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Introdução

Neste artigo você entenderá a forma que as empresas mais valiosas do mundo estão organizando e gerenciando suas equipes, a fim de manter a máxima agilidade possível na solução de problemas, mesmo depois de atingir larga escala e tornar-se gigante no mundo dos negócios. A luta contínua das empresas em manter uma cultura ágil exige muito esforço, principalmente quando se necessita escalar estas práticas para novas equipes da organização.

Manter a cultura de startup, depois de ser agressivamente alavancado é um dos maiores desafios no mundo dos negócios exponenciais. Entretanto, o Spotify, é uma empresa que está superando estes desafios e obtendo sucesso na manutenção da sua essência ágil e inovadora.

A empresa sueca, que foi fundada em 2006 por Daniel Ek e Martin Lorentzon, utilizava o framework Scrum desde os princípios para gerenciar seus pequenos times multidisciplinares. Entretanto, conforme o número de equipes foi crescendo, a empresa não via mais sentido em se limitar à metodologia Scrum, que, de certa forma, não era eficiente com diversas equipes espalhadas pelo mundo. Como já detinham um elevado nível de maturidade em cultura ágil, decidiram quebrar as regras e fazer adaptações a fim de criar um modelo adaptado à realidade do Spotify.

Saiba mais como a Metodologia Scrum pode ser aplicada à sua organização

Atualmente, o Spotify é o principal player mundial de streaming de música, alcançando, no ano de 2019 a marca de 217 milhões de usuários ativos. Hoje, conta com mais de 50 squads distribuídas em 4 países, a fim de pensar em soluções inovadoras e melhorar constantemente a experiência dos usuários dentro da plataforma.

Como é o modelo Ágil criado pelo Spotify

Este modelo, chamado de Spotify Scaling Agile, é organizado em uma matriz com times orientados vertical e horizontalmente. Os grupos orientados verticalmente (squads e tribos) são agrupados por produto, ou seja, por features ou grupos de features correlacionados. Os grupos orientados horizontalmente (chapters e guilds) são agrupados por skill ou interesse, e têm como objetivo a troca de melhores práticas, experiências, e desafios, onde a empresa tenta obter sinergias internas de conhecimento e produtividade.

Lembrando que este modelo não possui regras e, segundo Henrik Kniberg, “é somente uma fotografia da nossa maneira de trabalhar atual. Uma jornada em andamento, não uma jornada concluída”.

Squads ou “Esquadrões”

Similar à equipe Scrum, uma Squad é composta por 3-10 pessoas, trabalhando em torno de uma funcionalidade específica. O Product Ower (PO) da Squad direciona as prioridades de execução. Todas as Squads funcionam como uma mini-startup: possuem uma missão, uma estratégia geral de projeto e objetivos de curto-prazo, que são negociados a cada trimestre. Os princípios de Lean Startup, como o Mínimo Produto Viável (MVP) e Aprendizagem Validada são muito incentivados dentro de cada “esquadrão”, assim como outras ferramentas de gestão, como Kanban e Scrum Sprints.

Confira como o Trabalho em Equipe pode definir o sucesso da sua empresa

Esta estrutura potencializa a autonomia, mantendo a equipe motivada e gerando velocidade às ações, já que evita esquemas de aprovação, afunilamento de decisões no topo e dependência de outras equipes. Todas as Squads devem estar alinhadas com a estratégia geral da empresa, onde a missão do Spotify como organização é mais importante do que a missão individual de qualquer Squad.

Tribes ou “Tribos”

É um conjunto de Squads que trabalham em funcionalidades correlacionadas de um mesmo produto. As equipes de cada grupo se localizam no mesmo escritório e próximas umas das outras, para que haja colaboração e comunicação fluida. É indicado que os integrantes do grupo se reúnam frequentemente, a fim de alinhar trabalho, expectativas e trocar experiências.

Chapter ou “Divisão”

É composto por profissionais que têm funções similares dentro de uma mesma tribo, ou seja, um Chapter de “designers de ux” dentro de uma Tribo. Foi formulado para incentivar a troca de experiências, conectando pessoas com as mesmas funções que podem estar passando por dificuldades que outros membros já sabem como resolver.

Guilds ou “Guilda”

É um grupo de profissionais, que pode ser de Squads e Tribos diferentes, que se unem para trocar experiências, ferramentas, códigos e práticas sobre algum interesse em comum.

E como gerenciar todas estas equipes?

Para manter-se a gestão sobre as Squads, é utilizada uma pesquisa trimestral, que evidencia pontos que necessitam de assistência para evoluir.

Observe que este é um modelo de autoavaliação, tudo baseado na honestidade e opiniões subjetivas das pessoas nos esquadrões. Portanto, ele só funciona em um ambiente de alta confiança, onde as pessoas confiam em seus gerentes e colegas para agir em seu melhor interesse.

Ao efetuar o Health Check (verificação de saúde de cada equipe), há duas partes interessadas: o próprio Squad (que receberá os recursos necessários para melhorar sua situação) e as pessoas que apoiarão o Squad (que focalizará esforços e tempo nos pontos mais críticos).

O quadro-exemplo a seguir demonstra alguns pontos importantes de forma sintética:

O quadro mostra como 4 Squads da mesma Tribo veem sua própria situação. Os círculos demonstram a situação atual e as setas indicam a tendência do indicador (a cor azul significa que a situação está boa, amarela que está com alguns problemas e vermelho que está muito ruim).

1. Examine cada coluna para ver diferenças importantes entre os Squads. A Squad 2 está satisfeita com quase tudo e o Squad 4 está tendo muitos problemas, mas a maioria está melhorando.
2. Examine cada linha para ver padrões sistêmicos. Todos os Squads estão motivados! Mas a facilidade de implantação em geral é problemática e o processo da equipe está com setas vermelhas e isso, provavelmente, reduz também a motivação.
3. Examine a imagem no geral e verá que a maioria das setas estão para cima, isso significa que o processo de melhoria está funcionando.

Abaixo, cada critério de avaliação presente no quadro-exemplo é explicado:

• Product Owner: prioriza o trabalho, levando valor de negócio e aspectos técnicos em consideração.
• Agile Coach: ajuda a identificar os impedimentos e treina a equipe para melhorar continuamente o processo.
• Apoio organizacional: a equipe conhece o “caminho das pedras” para se obter o suporte necessário em caso de algum problema corporativo e questões técnicas.
• Facilidade de implantação: a equipe pode implantar um lançamento com o mínimo esforço.
• Processo da equipe: a equipe é a dona do processo e melhora-o continuamente.
• Missão: a equipe tem uma missão clara e as histórias do backlog são relacionadas a ela.
• Motivação: a equipe gosta do seu ambiente de trabalho e se sente feliz e motivada em trabalhar nele.

Uma das principais premissas da cultura ágil é a autonomia e essa é utilizada de base para um Health Check eficiente. Caso a equipe não seja sincera na sua autoavaliação, não lhes será concedido recursos para melhorar. Como disse Joakim Sunden, Agile Coach no Spotify: “A autonomia é a melhor coisa e a mais desafiadora ao trabalhar no Spotify”.

Conclusão

Por mais que o Framework de Squads não seja um modelo definitivo, esta estrutura já provou que veio para maximizar a colaboração de profissionais e, ao mesmo tempo, otimizar a qualidade e quantidade das entregas através da metodologia ágil. Muitas empresas já utilizam este modelo e colhem frutos, ao disseminar a cultura ágil em toda a companhia.

Porém, a implementação deste modelo exige muito esforço. Nem toda empresa está preparada para ter equipes autônomas e auto gerenciáveis, tudo isso vai depender da maturidade da empresa em sua Gestão.

Neste artigo, você aprendeu como as empresas mais valiosas do mundo se organizam e alcançam resultados surpreendentes, tornando a empresa cada vez mais ágil para solucionar problemas. Sua empresa também quer atingir resultados surpreendentes? Saiba como a MERITHU pode te ajudar!

E, por fim, uma última provocação: há muita gente olhando para o modelo do Spotify, a fim de copiá-lo para suas organizações. Mas para onde será que o Spotify está olhando?

Referências

Spotify Scaling – Henrik Kniberg (https://blog.crisp.se/wp-content/uploads/2012/11/SpotifyScaling.pdf)

Spotify Engineering Culture part 1 (https://spotifylabscom.files.wordpress.com/2014/03/spotify-engineering-culture-part1.jpeg)

Spotify Engineering Culture part 2 (https://labs.spotify.com/2014/09/20/spotify-engineering-culture-part-2/)

Squad Health Check model – visualizing what to improve (https://labs.spotify.com/2014/09/16/squad-health-check-model/)

Desmistificando o não-modelo Spotify – Henrique Imbertti (https://pt.slideshare.net/imbertti/desmistificando-o-nao-modelo-spotify

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No último 06 de Junho, Porto Alegre recebeu a edição centenária do CEO FÓRUM da AMCHAM com o tema “Inovação e Legado”. Como destaque do evento, o fórum contou com a palestra do escritor indiano Ram Charan, que afirmou “se você não inovar, prepare-se para morrer ou sofrer ataque”. Sendo então a inovação uma questão essencial para a sobrevivência das empresas, Ram Charan deixou aos presentes seis dicas para competir no jogo da inovação. Confira a seguir um resumo destas dicas.

Dica 1 – O melhor dos tempos: Estamos vivendo o período mais favorável da história para a inovação. A internet e a digitalização dos dados democratizaram o surgimento e disseminação de novas ideias. Então, Ram Charan sugere duas coisas (1) seja o campeão de atletismo dos negócios, as organizações devem ser ágeis para inovar e não se contentarem com uma inovação pontual, pois ela deve ser continuada; e (2) crie a cultura de ensinar na sua empresa, multiplicando seus aprendizados e incentivando que outros ensinem também, para que o conhecimento e as novas ideias se propaguem por toda a organização.

Dica 2 – A era do consumidor: A democratização da informação mudou a relação de poder de barganha entre empresa e consumidor. Hoje o consumidor, através da comparação de preços, possui mais poder que antes. Dentro deste cenário, é essencial que todos os líderes sejam obcecados por compreender o consumidor, ou seja, a inovação deve ser 100% focada na agregação de valor ao consumidor. Para isso, as empresas devem usar os algoritmos ao seu favor para processar os dados das transações dos consumidores: o que eles consomem? Qual preço estão dispostos a pagar? Qual serviço valorizam? Como eles se comunicam? Sua empresa não pode mais sobreviver sem algoritmos.

Dica 3 – A lacuna de preço: Encontrar as lacunas de preço e encontrar soluções para capturá-las é uma ótima oportunidade de crescimento para as empresas. Por quantos intermediários seu produto passa até chegar ao consumidor? Você não poderia estar capturando um pedaço do preço do intermediador? Nesse sentido, Ram Charan aponta a Amazon como um benchmark na área, pois ela cresceu exponencialmente com a simples solução de oferecer produtos direto ao consumidor e, por tanto, praticar preços diretos. Outro aprendizado da Amazon é que as empresas devem ousar em sonhar em vender 10 vezes mais do que hoje. Para conseguir alcançar esse objetivo, a empresa vai se forçar a inovar para capturar mais valor, mais preço e mais margem de contribuição. E você, já se perguntou como capturar mais receita do mesmo cliente?

Dica 4 – O futuro: Para Ram Charan, existem 14 empresas que mudaram a sociedade e, consequentemente, mudaram o futuro do mercado consumidor. Algumas destas empresas são as conhecidas Facebook, Amazon, Microsoft, Uber, Netflix e Alibaba. Estas empresas nos ensinaram que, em relação a agregação de valor, o futuro é transformar os produtos em serviços.  O consumidor procura cada vez mais experiencia e compartilhar, por isso tudo será precificado pelo uso e não pela posse. Por outro lado, estas empresas também desafiaram a contabilidade. Empresas digitais possuem baixos ativos e são altamente consumidoras de caixa no início da operação. Porém, quando conseguem colocar seu modelo de negócio em ação, são grandes geradoras de caixa, quando comparadas com empresas tradicionais. Por isso, a métrica de avaliação das empresas “lucro por ação” será prontamente substituída por “caixa por ação”.

Dica 5 – A dualidade físico/digital: A digitalização das empresas tradicionais é um caminho sem volta. Segundo Ram Charan, não há alternativa, você joga o jogo ou sai do jogo. Até empresas tradicionais e gigantes mundiais, tem realizado esse movimento. Como destaque, temos a GE, que é a única empresa operando no Índice Dow Jones desde 1896, e que assumiu a transformação digital por completo. Como consequência da transformação digital, sua empresa será capaz de integrar com sucesso produtos físicos com produtos digitais. Por exemplo, a Apple que integrou o telefone com o relógio e tem como próximo passo, integrar os dados de saúde de usuários do AppleWatch® com empresas de saúde. Então, hoje o produto da Apple são os relógios, mas no futuro serão os dados. Quais dados são captados pelos produtos da sua empresa?

Dica 6 – A execução: Entendendo as cinco dicas listadas acima, você deve estar se perguntando como colocar tudo isso em prática. Para isso, Ram Charan deixou uma última dica que se divide em dois passos:

• Seja uma organização de três camadas, ou seja, reorganize a estrutura hierárquica de sua empresa para que a inovação possa fluir mais facilmente. O processo de inovação requer a tomada de decisões rápidas. O que acontece com as decisões numa empresa de 10 camadas de hierarquia? Combata isso organizando as pessoas em grupos de trabalho dedicados (foco + análise de dados) e descentralizados. O ser humano não precisa de hierarquia, precisa de orientação!

• Não tente morder um elefante com uma mordida só! Em vez de tentar fazer uma grande inovação de uma vez, faça por partes. Se permita falhar e aprender com as falhas, enxergue elas como uma oportunidade. Aposte no seu time! Você líder, olhe para sua camada hierárquica de baixo e selecione 5 pessoas que mais olham para “fora” da organização. Divida essas pessoas em equipes, mude o indicador de medição e deixe o time experimentar e fracassar. Se estes não conseguirem criar algo inovador, mais ninguém o fará dentro de sua organização.

Conclusões e último recado

Ram Charan nos ensina que a inovação é uma questão de sobrevivência para as empresas. Para que as empresas possam inovar, primeiro elas precisam entender que esta inovação exige um total conhecimento sobre o consumidor, utilizando-se dos dados e algoritmos que a tecnologia proporciona. Com isso, será possível encontrar soluções para capturar as lacunas de preço. Além disso, é preciso entender que assim como o consumidor mudou sua percepção de valor dos produtos, também mudou a forma de avaliação de empresas. Por fim, se tornar digital é pensar em como aproveitar os dados para criar serviços que capturem mais valor do mesmo cliente. Reajuste sua empresa para que possa inovar, comece com desafios pequenos e seja persistente!

E a sua empresa, está seguindo quantas dessas dicas? Não deixe de comentar aqui!

Sobre Ram Charan

Ram Charan é um renomado consultor, escritor e palestrante indiano. É considerado o guru de grandes executivos ao redor do mundo, sendo reconhecido como principal orientador de Jack Welch, icônico ex-CEO da General Eletric. Aos 85 anos é autor de 25 livros, entre os quais diversos best-sellers nas áreas de liderança e gestão, dos quais podemos destacar Pipeline de Liderança, Execução, O que o presidente da sua empresa quer que você saiba e O Líder criador de líderes. O ainda ativo Ram Charan foi professor na Harvard Business School e na Kellog School da Universidade de Northwestern e atualmente viaja ao redor do mundo ensinando executivos e gestores sobre como resolver problemas em um ambiente complexo e de rápidas mudanças.

Karen Medroa, MSc e Stefano Hildebrandt | Consultores MERITHU

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À medida que adentramos a Era da Informação, já é praticamente um clichê afirmar que dados substituirão o petróleo como a commodity mais valiosa neste século. No entanto, muitas pessoas e empresas parecem não ter acordado para esta realidade e, se me permite continuar a analogia, seguem acreditando que um punhado de óleo de baleia será suficiente para iluminar o caminho.

Desde o século passado, temos vivido uma evolução tecnológica sem igual na história da humanidade. Hoje em dia, cada pessoa portando um celular carrega no seu bolso mais poder computacional do que a NASA possuía somando todos seus computadores nos anos 1960. Vastas quantidades de dados são produzidas a cada segundo, e sistemas ao redor do globo guardam bases enormes cobrindo praticamente todos aspectos da ação humana.

Mesmo assim, muitas empresas ainda patinam na hora de utilizar os dados que possuem à sua disposição, penando para transformá-los em informações relevantes e, principalmente, em direcionadores para decisões estratégicas. Por que isto ocorre?

É inegável que tanto as técnicas de análise (ou seja, o “software”) quanto o hardware necessário para processar tanta informação são alvo de progressos tecnológicos constantes. Mas também não se pode negar que as técnicas existentes são eficazes, eficientes e cada vez mais facilmente acessíveis, como demonstram centenas de startups e grandes players do mercado. Daí podemos concluir que a dificuldade das empresas não é uma questão restrita apenas à tecnologia.

Oras, mas se os equipamentos necessários são relativamente baratos, e as técnicas de análise estão ao alcance de meia dúzia de cliques, então por que não temos um Google em cada esquina? A resposta está, como sempre, em dois pontos chave para qualquer organização – pessoas e gestão.

Uma das maiores dificuldades que qualquer empresa enfrenta hoje em dia é atrair e reter pessoas talentosas e motivadas. A situação é ainda mais complicada quando se busca profissionais das áreas de tecnologia, e os motivos para isso são variados. Talvez entre os principais estejam as já conhecidas deficiências no nosso sistema educacional, especialmente no que tange às ciências exatas. Outro fator é a alta mobilidade internacional dos profissionais do setor, uma vez que tecnologia é uma linguagem mundial. Isso coloca empresas brasileiras em uma competição desigual com países que podem oferecer melhores condições de trabalho, tornando a mão de obra ainda mais escassa por aqui.

Há de se ressaltar também que uma boa equipe de análise quase sempre será multidisciplinar, já que a maioria dos profissionais de TI não dominam conhecimentos sobre o mercado e o negócio das empresas em que atuam. Não podemos simplesmente esperar que eles sejam capazes de modelar informações e extrair insights, sem que haja orientação de gente preparada e que conheça bem os problemas e os objetivos da organização. E não podemos falar em problemas e objetivos sem abordar alguns aspectos relacionados à gestão do negócio, afinal, gerenciar é sinônimo de resolver problemas e atingir metas.

Na minha trajetória de consultor, não foram poucas as vezes em que vi gestores andando em círculos junto com suas equipes. É aqui que frequentemente se encontra a parcela de “culpa” atribuível à média e alta gerência, que muitas vezes se perdem na correria do dia a dia e deixam de lado o foco nas questões fundamentais. É muito fácil para um chefe nessa posição cobrar seus funcionários e exigir respostas, mas o verdadeiro líder se difere do chefe quando sabe fazer as perguntas corretas. E para que possa fazer as perguntas corretas, é preciso que saiba onde está e onde quer chegar.

No fim das contas, uma equipe forte em análise de dados é como um aparelho de GPS – ajuda a empresa a entender onde está e qual caminho deve seguir. Mas assim como ocorre num GPS, se ninguém escolher um destino a tela apresentará apenas um mapa sem significado.

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Como as empresas podem aumentar a taxa de sucesso de seus projetos?

Foi percebido que, mesmo que um projeto cumprisse prazo, escopo e custo (ou seja, considerado um sucesso), ainda assim entregava 80% de recursos (features) que nunca ou raramente eram utilizados. Apenas 20% dos recursos desse produto de sucesso realmente agregavam valor perceptível pelo usuário.

Sendo assim, uma solução que aumenta o valor agregado, reduz custos envolvidos, aumenta produtividade e velocidade de entrega e reduz os retrabalhos vêm tomando o mercado nos últimos anos. Cerca de 74% das empresas ágeis brasileiras e 68% das empresas de todo o mundo utilizam o framework Scrum (confira relatório TSG completo).

A metodologia Scrum consiste em uma abordagem ágil de gestão de projetos que, além de oferecer entregas constantes de valor ao cliente, promove maior interação das partes interessadas com o produto que está sendo desenvolvido. Com isso, podem surgir alterações de escopo e de prioridades, que a abordagem ágil possibilita sem maiores transtornos.

Tendo como principal benefício uma maior habilidade de lidar com mudanças, o framework Scrum também melhora a visibilidade dos projetos e o aumento da produtividade do time, segundo o IGTI (Instituto de Gestão e Tecnologia da Informação). Além disso, os métodos ágeis melhoram a motivação e a qualidade de vida no trabalho, já que promove ambiente de trabalho em equipe, engajamento e resultados rápidos.

Confira aqui artigo de como aplicar a metodologia Scrum na sua empresa.

Em comparação a metodologias tradicionais Waterfall, os projetos ágeis têm 3x mais sucesso e podem reduzir os custos em até 4x:

Fonte: Adaptado de The Standish Group (2014) | Elaborado por MERITHU Consultoria

Fonte: Adaptado de The Standish Group (2014) | Elaborado por MERITHU Consultoria

Em um cenário de grande valorização do usuário, considerando que as exigências dele são os principais requisitos para a construção de um produto ou serviço de sucesso, o estudo prova que a metodologia ágil é a solução mais indicada para o desenvolvimento de soluções totalmente alinhadas às necessidades do consumidor, colocando-o como participante ativo na execução dos projetos.

Roberto Martini | Consultor da MERITHU

Alessandro Albiero | Sócio-Diretor da MERITHU

Referências:

“Alguns números da agilidade”, CONCRETE (2017);

“Desenvolvimento ágil em números, no Brasil e no Mundo”, Instituto de Gestão de Tecnologia da Informação (2017);

“EXCENDING VALUE”, The Standish Group International, Inc (2014);

Imagem de capa: Fundação Vanzolini

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