Uma mulher de 38 anos, ao perceber que o controle do seu ar-condicionado LG parou de funcionar, resolve pegar seu Honda WRV e ir a uma loja no shopping Iguatemi para comprar um par de pilhas Duracell.

Neste caso, a moça percebeu apenas o problema da falta de pilhas na sua casa, mas deixou de lado diversas marcas e empresas que ajudaram-na a solucionar o problema percebido. Assim é no mercado, muitas vezes precisamos solucionar problemas, necessidades e desejos dos clientes que eles mesmos não sabem que têm!

Todo ser humano terá necessidades, algumas vezes mais sofisticadas que outras, e assim sempre surgirão mercados para atendê-las.

Como no exemplo da mulher acima, mesmo que às vezes ela não reconheça o problema racionalmente, ela poderá fazer escolhas entre quais empresas atenderão sua necessidade. Ir de carro Honda ou ir de Uber? Ir ao shopping ou ao supermercado? Qual pilha escolher?

Mais do que isso, ela pode ter investido mais ou menos tempo tomando cada decisão, considerando preços e diferenciais competitivos para cada uma das dezenas de escolhas que faz todos os dias.

Por isso as empresas precisam entender as necessidades e desejos que levam, em diversos casos, uma pessoa ou negócio utilizar seu produto ou serviço.

Elas precisam pensar na ótica de jornada do cliente.

O que é a Jornada do cliente? Como utilizar essa ferramenta?

A jornada do cliente é uma ferramenta adaptável a cada negócio que mapeia os pontos de contado de diferentes públicos-alvo com um determinado produto ou serviço. Ela se inicia quando um problema aparece, gerando uma necessidade ou um desejo, e vai até o último contato do usuário/consumidor com a solução oferecida.

A jornada de um produto como pilhas, por exemplo, pode se iniciar no momento em que um potencial cliente tenta ligar seu ar-condicionado e se frustra pois o controle está sem energia. Neste caso, a jornada deveria ir até o descarte consciente do produto – que deve ser o último contato do cliente com o par de pilhas.

Na maioria dos casos a jornada passará por diversas escolhas que o consumidor deve fazer, seja se informando, escolhendo, comprando, pagando, utilizando e descartando os produtos.

Cada escolha dessas representa um ponto de contato diferente que pode ser uma oportunidade para guiar a estratégia e o marketing da companhia.

Montar a jornada pode ser uma tarefa complicada num primeiro momento, visto que as etapas que a compõem não são tão claras até que falemos diretamente com o público.

O documento final da jornada é um mural, físico ou digital, que descreve ponto a ponto o caminho do cliente através de uma linha-do-tempo.

Imagine um documento em formato de fluxograma horizontal. Cada raia/linha deste mural representa um público diferente, e cada coluna uma etapa de sua jornada de compra.

Geralmente a jornada segue da esquerda para a direita e agrega todas as ramificações de decisões que o consumidor pode tomar ao longo do percurso.

As grandes colunas são etapas que ele deve passar até finalizar seu contato com o produto ou serviço. Um bom ponto de partida para pensar em etapas é o desenho de etapas da jornada do cliente de marketing.

A primeira etapa é o reconhecimento do problema, onde a pessoa analisada faz suposições, perguntas e entende que existe uma necessidade ou desejo – esta pode ser a falta de bateria no controle remoto, a necessidade de hospedagem em uma outra cidade, o desejo de aplicações com rendimentos maiores etc.

Depois, o cliente passa pela avaliação das alternativas, podendo optar por comprar ou não um produto A ou B de uma marca ou outra.

A próxima etapa é a decisão de compra, e é o momento em que o consumidor vai até a loja e compra o produto – esta etapa pode ser física ou digital.

No varejo, por exemplo, é muito comum que a avaliação das alternativas aconteça junto à compra. Um outro caso é de reconhecer o desejo no próprio ponto de venda – é o caso das compras por impulso.

As últimas etapas são, então, a avaliação e o pós compra, que podem envolver o uso, recomendação, reclamação e descarte do produto.

No mercado de consultoria é comum ver clientes do setor de serviços que prefira criar as próprias etapas, isso torna a ferramenta mais útil pois, geralmente, reflete as tomadas de decisão de forma mais clara e personalizada.

Imagem – Exemplo de jornada do cliente

Neste exemplo os números representam as etapas, e as linhas os pontos da jornada.

Para tornar o material mais rico, uma boa prática é diversificar suas fontes de informação. Falar com o próprio público-alvo sempre é um excelente insumo para desenhar as etapas e pontos de contato no mural, detalhando-os por meio de uma pesquisa qualitativa. Podemos também falar com especialistas de área/setor para trazer novas visões sobre a jornada.

Ao fim de sua construção, o documento traz um detalhamento da demanda que permite pensar e otimizar seus produtos e serviços – esta é a hora da ação.

O que fazer com a jornada do cliente?

Imprima ou projete o documento para sua equipe, explique-o e inicie um processo de extração de insights sobre como satisfazer necessidades e desejos do seu consumidor.

As melhores ideias terão sua implementação documentada em um plano de ação, e deverão gerar ótimos resultados como aumento de receitas dos produtos ou aumento do ticket-médio do cliente.

Pensar na jornada traz clareza para a tomada de decisão, mas é importante ressaltar que a jornada pode mudar com o passar do tempo. É comum que após 3 ou 4 anos os motivadores do seu público mudem, necessitando atualizar o documento com as novas necessidades e gerando produtos e serviços mais modernos/eficazes.

Exemplos de como a jornada do consumidor pode deixar um negócio mais competitivo

Um empreendedor ou executivo certamente entende que seus clientes os procuram em diversas situações, tendo as mais variadas necessidades e desejos. Sabemos também que os líderes de mercado são aqueles que melhor lidam com os motivadores de compra do público. Portanto, a necessidade de pensar no cliente em uma lógica de jornada torna-se muito latente.

Um cliente MERITHU, por exemplo, ao construir sua jornada do cliente para um setor da saúde B2C, percebeu havia pessoas que – por óbvio – os procuravam por necessidade, mas havia um público relativamente grande que também o procurava por desejo. Isso trouxe insights de criação de novos produtos para atender este novo segmento aprofundado.

Um instituto cliente também maximizou a experiência dos participantes de seus eventos. Diferentemente da última, esta jornada foi gerada para identificar pontos de aumento de engajamento e encantamento do público antes, durante e depois dos eventos.

Em todo caso, pensar no público traz sucesso para os negócios, e a melhor maneira de fazê-lo é por meio da jornada do cliente.

Se você sente que seu negócio ainda tem desafios para determinar “como satisfazer as necessidades do cliente para gerar mais receita”, conte com a experiência de um(a) consultor(a) MERITHU em uma conversa gratuita de diagnóstico!

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Consolidei estes aprendizados nos em forma de mandamentos. Não são um passo a passo, mas sim norteadores que se levados em conta, podem ajudar no sucesso de estratégia.

1. Estratégia é saber onde se quer chegar: Você já deve ter ouvido falar do livro Alice no País das Maravilhas. Nesta história, quando a Alice se vê perdida, ela encontra o Gato, ao qual pergunta qual caminho deve seguir. Ele então lhe responde com outra pergunta, “para onde você quer ir? Pois se não sabe onde ir qualquer caminho serve?”. Na estratégia não é diferente. As empresas que não sabem onde querem chegar tem dificuldades em engajar o time, combater a concorrência e priorizar atividades e projetos. Por isso, a principal missão da estratégia é definir a ambição estratégica, a visão de longo prazo ou o sonho grande da empresa.

2. Estratégia precisa ter coerência: Além de saber onde se quer chegar, um dos principais pressupostos da estratégia é fazer escolhas para atingir essa visão. Uma empresa que quer especializada em um tipo de cliente, não pode ter um processo comercial genérico. Uma empresa que vende exclusividade e luxo, não pode focar em redução de custos. Michael Porter, diz que a posição estratégica envolve trade-offs e que não é possível ser tudo ao mesmo tempo. Ter isto claro, evita que as empresas copiem estratégias bem-sucedidas para os concorrentes, mas que não tem coerência com a visão e posicionamento desejado.

3. Estratégia também é dizer o que não vai fazer: como disse antes, estratégia tem a ver com escolhas. No caminho, surgem inúmeras oportunidades, a pergunta a ser feita é quanto isso, apesar de oportuno, contribui com a visão definida e quanto é coerente com o posicionamento escolhido. Dizer o que não vai ser feito facilita o processo decisório e ajuda a direcionar os esforços na direção desejada.

4. Estratégia é resultado de um processo consciente: É inegável que o trabalho duro e talento levam muitos empreendedores até o sucesso sem uma estratégia formal. Porém, para a manutenção do negócio e crescimento, uma estratégia de sucesso precisa ser o resultado de um processo consciente. Isso quer dizer que ela precisa ser planejada. O planejamento permite refletir sobre o que trouxe a empresa até a posição atual e para onde ela quer seguir, olhando para dentro e para fora. Michael Porter diz que “Estratégia consiste em fazer escolhas, compensar; trata-se de escolher deliberadamente ser diferente”.

5. Estratégia não pode ser míope: O processo de formulação estratégica deve incluir uma visão holística da empresa e negócio e do mercado e concorrentes através da coleta de informações e dados que suportem a tomada de decisão. Porém, muitas empresas querem decidir a estratégia com uma visão apenas interna. Não investir tempo a ouvir ou entender as outras partes interessadas (colaboradores, clientes, fornecedores e concorrentes) tendem a criar estratégias míopes que não geram valor ou não se sustentam por muito tempo.

6. Estratégia não é estática: Apesar de deliberada, a estratégia não está escrita em pedra. Isso quer dizer, que nem sempre o que está planejado trará os efeitos esperados. Quanto mais robusto o processo de formulação estratégica, mais chances do planejado dar certo. Porém, é preciso estar atento aos movimentos do mercado pois eles podem nos trazer novas ameaças e oportunidades que afetem nossa visão e não podemos ignorá-las. Mintzberg diz que as estratégias emergentes são tão importantes quanto as planejadas e não podemos ser vítimas da rigidez do plano e sucumbir às pressões de um ambiente em constante mudança.

7. Estratégia e cultura andam de mãos dadas:  Simon Sinek queria entender porque algumas empresas tinham muito mais sucesso que outras. Assim, ele concluiu que a maioria das empresas sabem o quê fazem, algumas sabem como fazem, mas poucas sabem dizer porquê fazem (Golden Circle). Num mercado consumidor onde as pessoas não compram apenas produtos, mas compram propósitos, uma estratégia sem considerar a cultura da empresa (propósito, missão e valores) está fadada ao fracasso. A cultura permite formular uma estratégia coerente com a essência da empresa além de ajudar no engajamento dos colaboradores e na atração dos clientes.

8. Estratégia requer inovar: Dado que o processo de formular a estratégia é atingira a visão de longo prazo e dado também que o ambiente das empresas está em mudança acelerada, não existe como garantir a sobrevivência sem inovar. Não é fácil olhar para a inovação quando se tem tanto para melhorar na operação. Mas estratégia se trata exatamente de retirar o viés sobre a operação e olhar de forma mais ampla. É importante que o portfolio de projetos ou opções estratégicas que se planejem tenham um componente de manutenção do core (negócio ou produtos atuais), de adjacência (produtos ou negócios complementares) e transformação (produtos ou negócios inexistentes). Para mais detalhes recomendo os aprendizados de Ram Charan sobre inovação:  https://merithu.com.br/2019/08/14/inovar-ou-morrer-aprendizados-do-ram-charan/

9. Estratégia sem meta é apenas sonho: Uma estratégia que não pode ser medida, é apenas um desejo. A visão da organização tem que ser aspiracional e engajadora, porém temos que conseguir transcrever ela em metas que nos permitam medir o avanço da estratégia. Estas metas, além das financeiras, podem incluir outras dimensões importantes como impacto social, ambiental e interno. Para isso, sugiro a Matriz BSC que além de fazer-nos pensar sobre os indicadores que refletem as diretrizes estratégicas, facilita validar a coerência do planejado.

10. Estratégia não é um plano engavetado: Mesmo que os gestores reconheçam a importância da estratégia para o negócio, nem sempre lhe conferem o protagonismo necessário. Ou pior, a estratégia se resume a book estratégico criado em um workshop anual e esquecido entre os arquivos da organização. Se formular a estratégia já é difícil, passar para ação exige ainda mais gestão da organização. A estratégia depois de formulada deve ser acompanhada, as metas devem ser desdobradas em metas anuais e em toda a organização e os projetos devem ser gerenciados em relação a custo e entregas. Uma reflexão estratégica anual ajuda nisso, pois permite entender o que deu certo, o que pode ser melhorado e o que deve ser descartado, além de dar o senso de urgência para continuar implementando o que é importante para o negócio.

Nas últimas décadas, autores de Porter a Osterwalder nos ajudaram a compreender mais sobre estratégias. Há cada vez mais disponíveis metodologias e ferramentas. Mas isso apesar de facilitar o processo de formular, não garante o sucesso da estratégia planejada.

A estratégia precisa que a organização tenha uma mentalidade estratégica e espero que este artigo possa ajudá-lo nisso.

Caso queira saber como aplicamos estes mandamentos nos nossos projetos de formulação estratégica, convido-lhe a ler nosso artigo: https://merithu.com.br/2021/04/07/manual-de-sobrevivencia-como-a-sua-organizacao-pode-prosperar-em-meio-as-transformacoes-no-mundo-dos-negocios/

Autora:

 Karen Medroa

É Consultora Sênior da MERITHU Consultoria no Rio Grande do Sul. Durante os 7 anos de sua trajetória adquiriu experiência em gestão, controladoria e implantação de projetos complexos, atuando em projetos de governança familiar, melhoria de receita, gestão de contratos, estruturação e implantação de modelo de gestão, treinamentos internos e educação corporativa, implantação de ERP e formulação estratégica. É Economista formada pela UFRGS e Mestra em Administração pela PUCRS com ênfase em Estratégia, Organização e Sociedade e pesquisadora na área de inovação social.

Data de publicação: 23/08/2022

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A GPTW é uma iniciativa de consultoria com atuação no mundo todo, que visa o apoio à construção e manutenção de culturas de confiança e respeito nas organizações, valorizando um ambiente de trabalho saudável e que fomente o desenvolvimento.  

Para entender como a MERITHU vem alcançando resultados tão satisfatórios, conversamos com a nossa Head de Pessoas, Consuelo Cassella e o PO Eric Grings. Ela afirmou que a renovação do selo em 2021 deu uma sensação ainda maior de dever cumprido, se comparado a 2020, e que esses resultados vieram da dedicação da empresa em melhorar as lacunas apontadas pelo relatório anterior. 

Confira a entrevista na íntegra: 

Quando você percebeu a necessidade de dar uma atenção especial ao ambiente interno da empresa? 

Consuelo: Com o ápice da pandemia no ano passado, foi difícil ter clareza sobre qual rumo a economia brasileira tomaria e quais seriam as consequências para a MERITHU. Com nossos projetos acontecendo de maneira virtual, nos deparamos também com os desafios de manter o espírito de equipe na empresa. Junto a isso, sabíamos que os consultores também estavam enfrentando estresse em suas vidas pessoais. Decidimos, então, realizar uma pesquisa de clima e encontramos na GPTW uma ótima opção. 

Ano passado a MERITHU já tinha sido eleita um Great Place to Work e em 2021 a conquista veio acompanhada por índices ainda maiores e mais satisfatórios. Como você vê essa evolução?  

Eric: Apesar das nossas preocupações, obtivemos um ótimo resultado no ano passado e recebemos o selo de Great Place To Work. Entretanto, como acreditamos que precisamos ser cada vez melhores, decidimos que deveríamos melhorar esse resultado. De 2020 para cá, melhoramos nossa nota geral em 11%. Temos, inclusive, a mesma média das 150 melhores empresas para se trabalhar apontadas pela GPTW, quando olhamos a avaliação do trabalho nos nossos projetos. Temos essa divisão pois a pesquisa fornece a avaliação em duas visões: visão da empresa – avaliando a empresa como um todo, e visão da área – que avalia o setor em que a pessoa trabalha (no nosso caso, os projetos atuais em que o consultor está alocado). 

O que foi realizado dentro da empresa para melhorar esses índices? 

Eric: Esse resultado não veio à toa. Quando recebemos a pesquisa em 2020, analisamos quais eram os principais tópicos que precisávamos melhorar em relação às empresas de referência e priorizamos 5 itens para trabalharmos. A partir daí, convidamos toda a empresa para participar de grupos de trabalho e propor melhorias nesses tópicos. Os voluntários receberam os resultados entregues pela pesquisa, estudaram e puderam discutir os problemas, causas e soluções dos itens a serem trabalhados. Ao todo foram mais de 5 horas de trabalho em grupo para construir nosso plano de ação. 

Essas ações foram analisadas pela diretoria e consideradas em nosso planejamento estratégico para 2021, o que levou a mudanças como: Revisão da remuneração para todos os cargos, lançamento de eventos online de descontração e interação, além de mudanças na comunicação sobre o que ocorria nos projetos e na empresa como um todo. 

Em 2022 essas estratégias continuarão sendo postas em prática? 

Consuelo: Esse ano esperamos fazer a mesma coisa. Queremos ter resultados cada vez melhores enquanto empresa e certamente um fator de suma importância é a satisfação dos nossos sócios com o trabalho na MERITHU. Nosso foco, sem sombra de dúvida, é continuar nos rankings de melhores empresas para se trabalhar nos próximos anos. 

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Conforme a evolução das tecnologias e crescimento da competitividade, cresce a necessidade de as empresas inovarem seus produtos, serviços e processos. Porém inovar ainda é o calcanhar de Aquiles de boa parte das empresas brasileiras. ‘Inovar’ significa criar algo novo, aplicável, que aumente a produtividade e simplifique um processo ou problema, ou seja, é desenvolver uma solução nova para um problema antigo.

Toda empresa tem desafios e oportunidades. Neste sentido, a discussão trazida não é sobre simplesmente incentivar ou não a inovação, a necessidade dela é inquestionável, mas sobre aplicar as ferramentas certas para as pessoas certas, conduzindo e propiciando a criação de novas soluções.

A inovação pode acontecer independente de setor, hierarquia, área ou modelo de negócio, ela sempre estará disponível por meio de suas ferramentas que guiam a geração de novas ideias.

O ‘Hackathon’ é uma destas ferramentas.

Hackathon – O que é? Pra que serve?

Esse evento organizado para geração de soluções inovadoras foi criado originalmente na indústria de software, é a união das palavras “Hack” (conhecimento profundo de programação) e “Marathon” (maratona). Originalmente os Hackathons são eventos de desenvolvimento de software que duram em média 2 ou 3 dias, onde os programadores formam times para fazer o protótipo de uma solução.

Naturalmente o evento têm um ritmo acelerado, acompanhado de muita diversão e troca de conhecimento. Os protótipos avaliados concorrem aos prêmios, que podem ser em dinheiro ou não.

Os Hackatons são exclusivamente de programação?

Não. Os Hackathons começaram com o pessoal de tecnologia, mas logo o mercado viu seu potencial de inovação e solução de problemas. Atualmente tem-se visto eventos de gestão, financeiro, recursos humanos, engenharia e até para comunicação corporativa.

As empresas abraçaram essa ferramenta, permitindo a diversidade de pensamentos ser convertida na resolução de problemas e ajudando, de fato, os processos internos.

Os times podem ter diferentes graus de maturidade e especialização, pois o que vale é a criatividade. O maior critério de avaliação é a capacidade de transformar uma boa ideia em uma solução, e o Hackathon é o melhor ambiente para que isto aconteça.

HACKATHU, o hackathon da MERITHU

Recentemente nós da MERITHU Consultoria realizamos seu primeiro Hackathon. O HACKATHU. Um evento pensado desde o início como uma experiência para os times e, ao mesmo tempo, uma oportunidade de trazer inovação para dentro da empresa.

A estrutura que escolhemos para o evento da MERITHU foi iniciar a partir de uma abertura, onde todos os grupos se reúnem para ouvir o briefing (desafio proposto). Depois da abertura começa a produção, que pode durar de dias a semanas, neste tempo também podem acontecer mentorias e conversas entre o cliente (empresa) e os participantes dos times.

No fim da jornada vem a apresentação, um pitch de 5 a 15 minutos explicando a ideia e apresentando o protótipo. Uma banca de avaliação é convocada para eleger o melhor time, que levará o prêmio para casa.

O briefing girou em torno da aplicação dos conceitos de PADRONIZAÇÃO, ESCALABILIDADE e RECORRÊNCIA com o objetivo de facilitar o processo de venda e também da entrega. O entregável deveria ser uma solução, produto ou serviço que incorporasse os conceitos e aproveitasse tal oportunidade.

“A experiência de participar do Hackathon interno da MERITHU foi muito boa. Eu já tinha participado de outros, mas esse foi especial: além de muito bem organizado, com dinâmicas para engajar o time e bons mentores, desenvolvemos ideias que tem um potencial muito grande de serem aplicadas na nossa empresa. Recomendo muito a experiência!”

Guilherme Canozzi, Equipe Caçadores de Tigres

Os participantes foram divididos em 4 times que trabalhariam juntos por todo o evento. Também tivemos 4 sócios como banca e 3 mentores, sendo que um é deles é um parceiro externo.

Para gerar engajamento durante o evento realizamos algumas dinâmicas de integração. Nesses momentos os grupos precisaram criar nome e logo do time, postar fotos trabalhando, etc. O que gerou pontos para o prêmio do “Grupo mais engajado do HACKATHU”.

Então no total tivemos 4 soluções que foram apresentadas para a banca na semana seguinte. Dessa forma a banca de avaliação tem tempo hábil para avaliar os vídeos dos grupos explicando suas soluções antes da apresentação dos pitchs finais.

“Eu sempre tive vontade de participar de um Hackathon e a MERITHU me deu a oportunidade para que isso se concretizasse. O HACKATHU foi uma experiência onde pude ter contato com outras pessoas e, além disso, aprender a lidar com opiniões diferentes para chegar a uma ideia que contemplava todos os gostos. Com certeza participarei de outros Hackathons pois é como uma prova de fogo, tudo tem que ser pensado e alinhado com a ideia. “

Gabriel Farina, Equipe Sem Diploma S.A.

O HACKATHU é um grande exemplo de equipes da própria empresa criando soluções inovadoras por meio de um ambiente estimulante, energético e fora da rotina!

Estes eventos podem acontecer com público interno, de colaboradores e gestores, ou externo, através de convites para parceiros, fornecedores ou universidades.

Entendemos o hackathon como uma ferramenta de autoconhecimento e extração do máximo potencial humano, isso significa que ele pode ter diversos usos dependendo da necessidade que a empresa tem. Dado o sucesso do Hackathu, decidimos usar a ferramenta no nosso processo seletivo. A etapa de dinâmica de grupo do processo Jovens Consultores MERITHU 2021/2 foi substituída por um hackathon, que acontecerá ao longo de um final de semana e desafiará os candidatos a solucionarem problemas de forma ágil.

Os Hackathons também otimizam o investimento em desenvolvimento de novos produtos/serviços. Além de estimular a cooperação e a busca pelo conhecimento, ele agiliza e simplifica o processo tradicional de pesquisa e desenvolvimento.

A inovação é o caminho para a resolução de problemas, mas . Por isso, o Hackathon agora é uma solução desenvolvida pela MERITHU!

Nós acreditamos no poder da inovação dentro das empresas brasileiras e estamos prontos para apoiar a sua organização nesse processo criativo de transformação!

E você, está pronto para inovar o seu negócio?

Autor:

Fernando Schulz

Graduando em Publicidade e Propaganda com habilitação em marketing e e-business pela ESPM-POA. Atuou como consultor e gerente de projetos na Empresa Jr ESPM, sendo responsável por resultados premiados nas áreas de marketing, gestão, comunicação, branding, pesquisa de mercado e plano de negócios.

Possui experiência como aluno professor no programa de visita às escolas do relacionamento ESPM-POA, além de criador do workshop de Canvas Business Model com NPS 10 durante todo o programa entre 2018 e 2019. É pesquisador em economia comportamental sobre a influência de gatilhos persuasivos na jornada de compra do consumidor digital.

Data de publicação: 16/09/2021

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Começamos com a sua definição, o que é um OKR? De acordo com Andy Grove é “Uma metodologia de gestão que ajuda a garantir que a empresa concentre esforços nas mesmas questões importantes em toda a organização”. Ele está dividido em duas partes, o Objectives que é o que será alcançado, sendo concreto, desafiador e inspirador, e Key Results o como atingiremos o nosso objetivo, eles devem ser mensuráveis e verificáveis, um número e um prazo de tempo, resumidos no final em se o resultado foi atingido ou não, caso os KRs sejam atingidos, nós atingiremos o nosso Objetive. Não precisamos entrar na importância de definir metas, pois há inúmeros estudos que comprovam que as pessoas são motivadas por desafios e, consequentemente, se tornam mais produtivas. A relevância dos OKRs está em estabelecer metas bem definidas e transparentes, possibilitando o engajamento e alinhamento dos colaboradores, pois como Andy Grove já dizia “Ideias são fáceis, execução é tudo”. Há uma conexão entre as atividades da equipe com a missão da organização, temos metas e prazos, mas ao mesmo tempo é adaptativo.

A partir disso, qualificamos os OKRs em 4 superpoderes:

1º Superpoder: Foco e compromisso com as prioridades. Estabelecer metas é definir as suas prioridades. Toda a organização deve compreendê-las, saber por que estão fazendo e o que estão fazendo. OKRs de longo prazo devem ser destrinchados em OKRs de intervalos menores (trimestrais por exemplo), o que diminui a procrastinação e estimula o desempenho para ganhos de curto prazo, além de tornar o feedback mais eficiente. Quando falamos de resultados-chave, menos é mais, já que ao nos comprometermos com algo, deixamos de realizar outra atividade, portanto devemos nos concentrar em atividades que nos trarão resultados.

2º Superpoder: Alinhamento e conexão em prol do trabalho em equipe. No sistema OKR, todos os colaboradores têm acesso às metas de todos os membros da empresa, incluindo o CEO; logo, todos podem contribuir para a definição de metas. A transparência evidencia o crescimento daqueles que focam no que agrega mais valor à empresa e nutre a colaboração. Ao definir uma visão clara com os objetivos de todos, os esforços redundantes são expostos e poupamos tempo e dinheiro. Portanto, ao unir as atividades do dia a dia ao objetivo da empresa, os colaboradores se conectam e obtemos o que chamamos de “alinhamento”.

3º Superpoder: O acompanhamento da responsabilidade. Os OKRs podem ser considerados organismos vivos, pois durante o seu ciclo de vida, eles podem se adaptar. Após definirmos a nossa meta e expormos à organização, avançamos para o acompanhamento, e segundo Peter Drucker “Sem um plano de ação, o executivo se torna um prisioneiro dos acontecimentos. E sem check-ins para reexaminar o plano, à medida que os acontecimentos se desenrolam, o executivo não tem como saber quais eventos realmente importam e quais são apenas ruídos”, pois todos nós sabemos como o progresso nas nossas atividades, por mais simples que seja, é um excelente motivador. Finalizando, devemos avaliar os nossos OKRs da seguinte forma: Classificá-lo, com uma nota entre 0,0 e 1,0 com o nosso resultado; Autoavaliação, é importante contextualizarmos a situação, já que números podem mascarar os resultados; e Reflexão, refletimos sobre o que foi feito, o que aprendemos, e como podemos melhorar.

4º Superpoder: O esforço pelo surpreendente. Para se desenvolver, o ser humano precisa sair de sua zona de conforto e nada melhor que os resultados-chave para assumir este papel de auto-realização. Estudos apontam que pessoas desafiadas não são só mais produtivas, como também motivadas e engajadas. Andy Grove finaliza com “Em nossos negócios, somos obrigados a definir objetivos desconfortáveis e difíceis para nós mesmos e então temos que enfrentá-los. Depois de dez milissegundos de comemoração, novamente estabelecemos um outro conjunto de objetivos de difícil alcance e os enfrentamos mais uma vez. A recompensa de ter atingido um desses objetivos desafiadores é o recomeço do jogo.”

No exemplo acima, o Gerente-Geral definiu o seu objetivo com base no que seria de maior interesse ao proprietário de forma sucinta, e para atingir este objetivo, temos 2 resultados-chave facilmente mensuráveis.  A partir do seu resultado-chave “Ganhar o Super Bowl”, o Treinador Principal, que é o responsável por atingir este resultado, o terá como objetivo e definirá os resultados que deverão ser atingidos para chegar ao objetivo. Por consequência, o Coordenador de Ataque seguirá o mesmo raciocínio e, a partir disso, chegamos a conclusão de que se o Coordenador de Ataque atingir os resultados, ele chegará no seu objetivo, por consequência, o Treinador completará os resultados e, inerentemente, atingirá o seu Objetivo que é o Super Bowl e o proprietário receberá $.

Todavia, devemos ter alguns cuidados ao montar os nossos OKRs, neste OKR do VP de MKT há um erro por não ter resultados-chave mensuráveis, que não são específicos nem possuem limitação de tempo. Outro ponto é evitar o efeito cascata, pois ao definir todo o processo de cima para baixo, podemos ter alguns problemas como perda de agilidade e flexibilidade, já que com vários níveis de subordinação, esperar que os OKRs sejam definidos nos níveis superiores e posteriormente chegue nos níveis mais baixos temos um engessamento do processo que dificulta tanto sua criação, quanto quaisquer mudanças que necessitem serem feitas. Além disso, os colaboradores não participarão do processo decisório e não se sentirão à vontade para expor a sua opinião, e não haverá alinhamento entre diferentes setores da empresa, somente o vertical, o qual pode acarretar perda de tempo e de recursos.

Surpreendentemente, uma das maiores dúvidas sobre os OKRs seria qual o verdadeiro impacto deles numa empresa e o que o torna especial se comparado com outras metodologias de gestão. Visando quantificar o impacto que os OKRs podem exercer em uma organização, a SHC (Sears Holding Company) conduziu uma pesquisa sobre o uso de OKRs com 20.000 associados por 18 meses e encontrou evidências que um uso mínimo de OKRs resultou em um aumento da performance, incluindo um aumento de 8.5% em vendas por hora nos “call centers” e um aumento de 11.5% de chance de o funcionário ter desempenhado em alta performance.

Finalizando, apesar de cada empresa possuir suas características únicas, esta de fato é uma metodologia consagrada que poderá contribuir com a melhora dos resultados de muitas organizações. Vale o esforço de entender os pontos positivos e negativos e quanto de ganho poderá ser agregado na utilização. A partir de então, é arregaçar as mangas, colocar a rodar e atingir os resultados desejados.

Referências:

DOERR, John, Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs, Penguin Random House, New York, 2018

Autores:

Felipe Ellwanger

É Consultor Sênior na MERITHU no Rio Grande do Sul. Durante os 11 anos de sua trajetória profissional auxiliou clientes no setor público e privado a melhorar o desempenho, especialmente em Receitas e Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia. Ainda, a sua trajetória na área de recursos humanos possibilitou o exercício de sua visão sistêmica através da vivência na implementação e execução de modelos de Gestão de Pessoas, bem como, Reestruturações Organizacionais, OBZ e Gestão da Mudança. É graduado em Engenharia de Produção pela UFRGS com MBA em Gestão Estratégica e Econômica de Negócios pela FGV.

Lucas Turra

É Consultor da MERITHU Consultoria. Foi Consultor na EJMinas, empresa júnior da engenharia de minas da UFRGS. Durante sua trajetória, trabalhou nas áreas comercial, financeiro e de projetos, participando do Projeto Copelmi, no qual foi o responsável pela modelagem geotécnica. Cursou durante 2 anos Engenharia de Minas e atualmente é graduando em Ciências Econômicas também pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul.

Data de publicação: 11/08/2021

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Por mais que as organizações construam mecanismos para incentivar a performance dos colaboradores, por meio de remunerações variáveis, bonificações e participações no lucro ou resultados da empresa, ainda carece um elemento crucial para garantir a longevidade da companhia: o sentimento de dono dos colaboradores.

Atitude ou sentimento de dono pode ser buscado de várias formas. Algumas vezes a própria marca faz com que as pessoas “vistam essa camiseta como se delas fossem”. Mas existem outras vias para buscar essa atitude, especialmente para atender ao elevado nível de competitividade do mercado: a busca por novos modelos de gestão, que proporcionem um crescimento sustentável da organização e, ainda assim, seja possível sustentar a motivação e a excelência do trabalho da equipe. Não é por acaso que grandes players mundiais, tais como Goldman Sachs, BTG Pactual, Ambev e XP Investimentos, já aderiram ao modelo de partnership e obtiveram resultados expressivos, comprovando toda sua eficiência.

Conheça exatamente o que é este modelo, seus principais benefícios, sua origem no Brasil, como funciona, os principais fatores críticos de sucesso, além de empresas que possuem este modelo implementado.

Mas afinal, o que é uma partnership?

Partnership é o nome dado a um modelo de estrutura societária estabelecido em empresas ao redor do mundo, na qual os funcionários deixam este posto e passam a ser sócios do negócio, ou seja, detentores de uma parte da empresa, cuja participação pode variar de acordo com os recursos financeiros disponíveis e com o nível de comprometimento de cada um.

O principal objetivo é estimular funcionários a buscarem resultados para a companhia, a fim de estarem aptos a serem sócios num futuro próximo e, consequentemente, terem parte desse sucesso da empresa pago em percentual societário (equity).

Se bem estruturado, este modelo tem o potencial de oferecer uma série de benefícios:

• Atração e retenção de talentos;
• Maiores níveis de engajamento das pessoas;
• Estabelecimento de uma cultura sólida;
• Manutenção de uma estrutura organizacional enxuta e eficiente em termos de custos.

Confira os objetivos da Partnership do BTG Pactual.

Como o modelo surgiu?

Inicialmente criado pelo banco de investimentos Goldman Sachs em Nova York, o modelo foi implantado no Brasil em meados de 1971, por Jorge Paulo Lemann, que tornou a corretora Garantia a pioneira em partnership no Brasil. Os salários eram mantidos abaixo da média do mercado, mas com a possibilidade de altos bônus semestrais a depender do desempenho individual.

O grande foco era a meritocracia, a eficiência e a chance de tornar sócios da companhia, com a equipe sendo avaliada e bonificada – ou eventualmente demitida, caso o desempenho ficasse abaixo do esperado – a cada semestre.

Não demorou muito para que instituições financeiras aderissem ao modelo, que se alastrou para diversas indústrias, principalmente as de “capital humano”, como escritórios de advocacia e empresas de consultoria.

Atualmente, BTG Pactual, XP Investimentos e Ambev são as principais referências em estruturas de partnership no Brasil.

Como funciona o modelo?

A partnership é um modelo mais complexo que os demais e para que o modelo tenha sucesso, é preciso ter muita atenção nos pontos que serão descritos a seguir:

1. Critérios de entrada e Meritocracia

Ter regras claras sobre metas e esforços necessários para conquistar níveis e novos benefícios na hierarquia é imprescindível para garantir a meritocracia. Critérios claros tanto para ingresso na partnership, quanto para promoções de nível e de participação acionária dentro da sociedade.

Na XP Investimentos, o processo de entrada de novos sócios ocorre por meio de avaliações de performance e desempenho semestrais, onde um comitê de sócios seniores avalia cada pessoa elegível por meio de dossiês individuais e, no final do processo, os mais bem avaliados no comitê tem seus nomes divulgados.

Confira nosso artigo sobre a definição de indicadores

2. Remuneração

Em relação à remuneração, é utilizado o esquema de meritocracia, onde cada sócio recebe o quanto merece de acordo com os serviços prestados, o que não deixa de ser uma motivação adicional para que ele busque melhorar seu desempenho continuamente.

Além da opção dos sócios receberem apenas a remuneração variável de acordo com seu desempenho nos objetivos do negócio, algumas organizações oferecem um salário fixo de base para os membros da partnership.

Na XP Investimentos, as decisões de remuneração variável ocorrem com base nos resultados gerais da empresa, impacto gerado pelo seu time no semestre, sua contribuição individual aos resultados do time, a forma como os resultados foram alcançados (aderência ao propósito, cultura e valores), seu potencial futuro e seu valor de mercado.

3. Cultura e manual de conduta

Definitivamente, a cultura é uma das maiores riquezas de qualquer empresa, já que pode ser considerada como um verdadeiro código de ética e conduta a ser utilizado quando se deparar com qualquer situação, seja ela corriqueira ou complexa.

Mas a cultura deve ser trabalhada no dia a dia, para que seja perene e para que todos tenham o máximo de alinhamento possível, para poderem ter autonomia na hora de tomar decisões que estejam aderentes aos valores e estratégia do negócio.

Por isso, deve-se estabelecer o “Guia de Cultura” ou “Manual de Conduta”, documento no qual visa garantir o alinhamento de todos com os valores e princípios éticos da empresa, bem como, orientar as ações e posturas esperadas de todos os colaboradores.

Veja aqui o Código de Conduta e Ética do BTG Pactual.

Veja aqui o Código XP.

4. Governança e Tomada de Decisão

A governança corporativa compreende o processo de tomada de decisão e responsáveis, as assembleias, conselhos e reuniões de sócios. Em uma sociedade com vários sócios, a definição do processo de tomada de decisão é essencial para garantir a agilidade da organização.

Este elemento inclui os níveis de decisão, a definição de papéis no processo de tomada de decisão (administradores, bloco de controle e quotas preferenciais), funcionamento e estrutura dos conselhos, assembleias, diretoria executiva e auditorias.

5. Critérios de Saída de Sócios

As sociedades devem estar preparadas para serem alteradas ou terminadas ao longo do caminho. Uma partnership saudável passa pela definição de critérios claros de retirada de sócios.

Além dos critérios de retirada de sócios (por baixo desempenho, falta de aderência à cultura ou descumprimento de regras estabelecidas), também devem ser definidas orientações em caso de saída voluntária (onde o próprio sócio pede desligamento) e o processo de compra e venda das quotas de exclusão de sócio.

Mas nem tudo são flores: muita atenção aos motivos para o fracasso do modelo!

De acordo com artigo publicado em 2014 por James E. Henderson no IMD (Institute for Management Development), uma pesquisa realizada durante o evento do Instituto revelou que cerca de 60% dos participantes tiveram uma experiência positiva com parcerias estratégicas, enquanto 31% tiveram um fracasso (9% não tinham experiência). As principais razões para o sucesso ou fracasso incluíram a importância de alinhar os objetivos, valores e partes interessadas relevantes, governança eficaz e a necessidade de uma parceria estratégica ser mutuamente benéfica.

Acesse aqui artigo “Strategic Partnerships” completo no portal do IMD.

Conheça o Institute for Management Development.

Os resultados da pesquisa apontam três grandes motivos para o fracasso de parcerias estratégicas:

– Subinvestimento (desacordo sobre receita e divisão de custos, falta de recursos, falta de patrocínio executivo e comprometimento, etc)

– Super-apropriação (coopetição, questões de propriedade do cliente, compartilhamento de propriedade intelectual, etc.)

– Desalinhamento (metas e incentivos conflitantes, papéis e responsabilidades pouco claros, dificuldade em comunicar a proposta de valor conjunta, extensão da mentalidade de silo interno).

Considerações finais

A força que a estrutura de partnership vem ganhando nos últimos tempos ao redor do mundo é indiscutível, mas, para que seja bem-sucedida, deve-se ter muita atenção em relação aos principais motivos de fracasso do modelo. Conforme mencionado neste artigo, os benefícios do modelo vão desde a eficiência na estrutura de custos da empresa, até a atração e retenção de talentos e engajamento das pessoas para atingir os resultados, entretanto, se não houver um forte alinhamento entre as partes, o processo trará resultados indesejáveis para a empresa.

O modelo é aplicável em grandes, médias e pequenas empresas e surge como uma ótima alternativa para empresas que estão ainda se constituindo, mas almejam chegar em grandes patamares. Para que isso seja possível, o alinhamento estratégico com os sócios e validação das premissas do modelo com todos é essencial, para que a ambição de crescer não seja travada por atritos e desentendimentos internos.

A MERITHU também atua no sistema de partnership, o que contribuiu para que a empresa crescesse em um ritmo muito acelerado.

Quer saber como estruturar obter resultados supreendentes através da implantação de um modelo estruturado de partnership na sua empresa? Entre em contato conosco!

Autores:

Daniel Rigon

É Consultor Master da MERITHU Consultoria. Durante seus 20 anos de experiência em consultorias e como executivo de empresas de setores de tecnologia da informação, cerâmico, automotivo, energia, administração pública etc, nas áreas estratégicas e de gestão de CAPEX, obtendo resultados sustentáveis por onde atuou. É Mestre em Gestão pela Unisinos e pelo Institut d’Administration des Entreprises – Université de Poitiers/France  e pós graduado em estratégia empresarial pela Escola de Administração de São Paulo. Possui certificado PMP (Project Management Professional) pelo PMI.

Roberto Martini

Atualmente é consultor no Rio Grande do Sul da MERITHU Consultoria, possui 6 anos de experiência em atuações nacionais e internacionais nos mais variados segmentos. Possui formação em Engenharia de Produção pela Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul com mobilidade acadêmica em Engenharia Mecânica pela Universidade do Algarve (Portugal).

Data de publicação: 04/08/2021

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A transformação digital é uma realidade! Mudou o consumidor, os meios de produção e até o mercado de trabalho. Mas, dentro de tantas mudanças, acreditamos que o que vai continuar fazendo a diferença para o sucesso das empresas é a combinação, na seguinte ordem, da liderança, do time e da gestão.

Mas afinal, qual é a diferença entre o RH Estratégico e o RH tradicional?

O RH Estratégico é o conceito que resgata o papel de suportar para garantir o sucesso da organização. Em resumo, podemos dizer que as três principais diferenças estão em relação a (1) objetivos: enquanto o tradicional possui foco operacional no seu departamento, o estratégico procura a integração entre as áreas; (2) processos: enquanto o tradicional tem processos padronizados e burocráticos, o estratégico procura soluções ágeis e flexíveis a nova realidade e ao colaborador; (3) foco: enquanto o tradicional foca em realizar as tarefas, o estratégico procura entregar resultados melhores.

E quais são as atribuições de um RH Estratégico?

1) Alinhar as ações do RH a estratégia: Não tenha ações isoladas e operacionais como prioridade. Analise a estratégia da organização e faça seu próprio planejamento estratégico tentando responder às seguintes questões: “Qual é a contribuição do RH na meta de longo prazo da organização? O que impede hoje o RH de alcançar essa meta de longo prazo? Como o RH pode ajudar a empresa a alcançar sua visão de longo prazo?”

2) Cuidar das lideranças: As lideranças precisam ter uma atenção especial, tanto na atração e captação, quanto no desenvolvimento das lideranças. Se Para saber mais sobre o futuro da liderança, veja o artigo sobre Os Aprendizados da Pandemia.

3) Gerenciar através dos dados: Não diferente de outras áreas da empresa, o RH deve usar a cultura de dados (People Analytics) para identificar oportunidades de melhoria, acompanhar resultados e reverter desvios. Quem não mede não gerencia! Então medir a efetividade dos seus processos é o que permite a melhoria contínua.

4)Ter o colaborador no centro: Assim como o foco da organização é gerar mais valor ao cliente, o foco do RH é gerar mais valor ao colaborador (People Experience), criando processos que melhore a experiência do time, tornando mais fácil atrair, recrutar, desenvolver e manter satisfeitos os colaboradores.

5) Engajar o time na direção da estratégia: Além de alinhar sua estratégia à estratégia da organização, o RH tem o papel de integração de todos os departamentos, dissolvendo a cultura de silos, onde cada departamento busca seu resultado individual, e fomentando o trabalho a partir do olhar de processos interfuncionais.

6) Ser digital: A transformação digital deve ser impulsionada e/ou promovida pelo RH num sentido amplo. Ou seja, desde a incorporação de tecnologia para a simplificação e melhoria dos processos, como na mudança de pensamentos das lideranças e colaboradores para metodologias ágeis de gestão.

Importante! Não podemos deixar as atividades operacionais de lado, pois elas existem para permitir que a organização se mantenha operando dentro das regulamentações e do compliance necessário. Mas rediscutir o papel do RH, voltando-o para um papel mais estratégico, significa transformar as atividades operacionais de forma que sejam mais ágeis, simples, melhores e mais baratas. Com isso, o time do RH poderá dedicar mais tempo a pensar e executar atividades que ajudem a gerar valor.

A MERITHU tem, na sua essência, o desenvolvimento humano. Acreditamos que quanto melhores forem as pessoas, melhores serão os resultados. É por isso, que em muitos dos projetos trabalhamos lado a lado com o time do RH do cliente, ajudando na estruturação de recrutamento de talento, na definição e avaliação do perfil do time, no desenvolvimento de lideranças e talentos através de mentoria para resultados e no treinamento personalizado aos problemas do cliente.

Se quer saber mais sobre o papel estratégico do time de RH, confira a conversa que o nosso CEO Eduardo Baltar teve com a GROU no evento HR FIRST.

Autora:

 Karen Medroa

É Consultora Sênior da MERITHU Consultoria no Rio Grande do Sul. Durante os 7 anos de sua trajetória adquiriu experiência em gestão, controladoria e implantação de projetos complexos, atuando em projetos de governança familiar, melhoria de receita, gestão de contratos, estruturação e implantação de modelo de gestão, treinamentos internos e educação corporativa, implantação de ERP e formulação estratégica. É Economista formada pela UFRGS e Mestra em Administração pela PUCRS com ênfase em Estratégia, Organização e Sociedade e pesquisadora na área de inovação social.

Data de publicação: 28/07/2021

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O que se espera de uma organização com alta qualidade é manter sempre os resultados; que todos os produtos sejam fabricados nas mesmas especificações; que todos os serviços sejam feitos com os mesmos procedimentos; enfim, que todos os produtos/serviços sejam entregues sem distinção entre unidades. Um sistema de gestão em que a padronização e a estabilização de processos são consideradas prioridade permite alcançar esse alto nível de qualidade entregando aquilo que o cliente deseja de maneira perene.

A padronização é conseguida através da implementação de uma rotina que dê previsibilidade ao resultado entregue. Essa é uma das missões do gestor: garantir altos níveis do Gerenciamento da Rotina para alavancar o negócio.

A forma de verificar se a rotina está preparada para produzir produtos/serviços previsíveis é realizar um monitoramento constante da execução dos padrões e verificar a conformidade dos resultados.

Mas como ter certeza de que temos uma rotina?

O modelo de diagnóstico apresentado na figura 1 e incorporado em diversas empresas brasileiras, segue uma avaliação lógica e linear. Avaliam-se 30 atividades da rotina de produção ou prestação de serviço a fim de qualificar, de forma geral, o desempenho no ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action) e no ciclo SDCA (Standardarize, Do, Check e Action). O resultado deste diagnóstico pode ser representado por um percentual de aderência ao modelo de gerenciamento da rotina.

Figura 1: Resultado da aderência ao Gerenciamento da Rotina – Fonte: adaptado de Falconi (2009)

A partir do diagnóstico observamos que existem oportunidades de melhorias no sistema de gerenciamento da rotina da empresa, mas qual a melhor abordagem?

Para responder esta questão aconselhamos olhar quais os resultados que este sistema atual está apresentando. Para isso, podemos correlacionar o resultado do diagnóstico com o nível de alcance das metas e colocá-los em uma matriz (figura 2)

Figura 2: Matriz de relacionamento –  Fonte: Falconi (2009)

O resultado apresentado na matriz pode direcionar a escolha da melhor abordagem para melhorar o sistema de gestão.

O segredo desse método é avaliar constantemente os resultados da rotina e garantir as medidas necessárias para melhoria contínua. A partir disso, podemos seguir um modelo de diagnóstico.

Para comprovar a eficácia do modelo, realizamos um levantamento com 11 projetos realizados em clientes da MERITHU, onde foram pontuados os desempenhos no diagnóstico de gestão da rotina e o nível de atingimento das metas em um determinado período.

O resultado deste estudo, apresentado na figura 4, mostra que existe uma forte correlação entre empresas que possuem uma maior aderência ao sistema de gestão da rotina com o nível de atingimento das metas.

Figura 3: Matriz de correlação entre o Gerenciamento da Rotina e o Alcance das metas – Fonte: MERITHU

Cada ponto do gráfico representa a avaliação de uma empresa, nesse sentido, há um espaço de melhoria em mais de 90% dos casos. Além da identificação de lacunas, é possível também identificar quais os esforços a serem realizados: investimento em Gerenciamento da Rotina ou Gerenciamento pelas Diretrizes, Gerenciamento Funcional, conhecimento técnico e PDCA.

A Figura 4 apresenta uma tabela com os principais problemas e quais as possíveis soluções identificadas para cada um dos casos identificados em vermelho no gráfico:

Figura 4: Tabela de problemas vs. Solução – Fonte: MERITHU

CONCLUSÃO

O diagnóstico da rotina de uma organização mostra o nível de maturidade em que ela se encontra. Para podermos ajudar a melhorar continuamente a empresa é necessário avaliar o quanto este sistema está auxiliando para trazer resultados previsíveis. O modelo apresentado neste artigo além de identificar os pontos de melhoria necessários, orienta na melhor abordagem a ser seguida.

A principal função de um sistema de gestão da rotina é fazer com que os resultados sejam alcançados de forma sustentável e provoquem a cada dia um aumento do conhecimento para que a melhoria contínua se estabeleça.

Se você tem dúvidas de onde e como os resultados estão surgindo, nos procurem, pois estamos preparados para ajudá-lo.

Bibliografia

FALCONI, Vicente, O verdadeiro poder, Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2009

FALCONI, Vicente, Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia, Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2001

Autores:

Carlos Zilli

É Diretor e Consultor da MERITHU Consultoria, além de atuar como professor em cursos de graduação e pós-graduação / MBA. Durante seus 34 anos de trajetória, auxiliou organizações a melhorar seus desempenhos na área comercial, a reduzir custos e despesas, redesenhar processos, estruturar programas de inovação e gestão dos ciclos financeiros. É graduado em Engenharia Mecânica, tem MBA em Engenharia da Produção e é Mestre em Engenharia de Produção, todos pela UFSC.

Natan Gravina

É consultor na MERITHU no Rio Grande do Sul. Durante seus 2 anos de experiência, realizou projetos de otimização enxuta de processos e fluxos na área de manufatura e serviços. Dentre os escopos estão análise de capacidade em serviços e indústria, gestão e otimização de estoques, desenvolvimento de indicadores de desempenho e atuação em Lean Healthcare. É graduando em Engenharia de Produção pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul.

Data de publicação: 21/07/2021

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Fonte: Elaboração própria com dados de 2020 extraídos da ONS.

Ter uma matriz energética concentrada em fontes renováveis é invejável, muitos países vêm trabalhando para atingir essa marca. Mas a concentração em hidrelétricas é um ponto de alerta, pois cria uma dependência de questões climáticas e ambientais, visto que é fundamental que os reservatórios das usinas estejam bem abastecidos para uma geração adequada de energia. O resultado dessa dependência são os alertas de emergência hídrica emitidos anualmente nos períodos de seca.

Aliado a essas questões climáticas que podem reduzir a geração energética, há a perda de energia após a geração. De acordo com a ANEEL, 13,5% da energia gerada no Brasil é perdida por questões de ineficiência energética (na transmissão e distribuição), o que representa praticamente toda a energia produzida por ITAIPU em um ano. Ou seja, dado o cenário atual, é essencial que tanto o Governo quanto as empresas privadas invistam em eficiência energética.

Mas o que é Eficiência Energética e como medimos?

Eficiência energética é fazer mais com menos, ou seja, melhorar o uso das fontes de energia, usando de modo eficiente a energia para se obter um determinado resultado. Por definição, a eficiência energética consiste da relação entre a quantidade de energia empregada em uma atividade e aquela disponibilizada para sua realização.

A eficiência energética de um setor produtivo ou de um país é medida pelo ODEX (Odyssee Energy Efficiency Index), índice de conservação de energia que considera a variação de indicadores de consumo e pondera em relação ao peso no consumo. De acordo com o Atlas da Eficiência Energética do Brasil 2020, o Brasil ficou 14% mais eficiente energeticamente de 2005, quando esse indicador foi criado, até 2019. Os setores de transportes e residencial tiveram o melhor desempenho, com 19% e 20% de aumento de eficiência energética, respectivamente. Já o setor industrial teve uma evolução pequena, melhorando sua performance de eficiência energética em somente 7% nesse mesmo período.

Fonte: Elaborado por EPE

Quando comparamos com o ganho de eficiência energética de outros países, é possível perceber que nosso ritmo está adequado. De acordo com a European Environment Agency (EEA), a União Europeia ficou 10% mais eficiente entre 2005 e 2016, alcançando melhora de 18% e 19% de eficiência energética nos setores residencial e industrial, respectivamente. Setores como serviços e transportes tiveram menor evolução, com ganhos de 4% e 8%, respectivamente.

Fonte: European Environment Agency (EEA)

É nítido que o Brasil está evoluindo na questão de eficiência energética, mas ainda há um longo caminho a percorrer. Para isso, é preciso investir fortemente em eficiência energética.

Por que investir em eficiência energética?

Investir em eficiência energética é vantajoso para todos. Do ponto de vista do Governo, é a oportunidade de reduzir as perdas do processo de produção e transmissão e minimizar as crises energéticas e, do ponto de vista das empresas e famílias, é a oportunidade de redução de custos que pesam no orçamento mensal. Por exemplo, o gasto do setor industrial com energia elétrica pode representar mais de 40% dos custos de produção e, segundo estudo da Associação Brasileira de Empresas de Serviços de Conservação de Energia (ABESCO), com a implantação de projetos de eficiência energética, a indústria e varejo poderiam economizar, respectivamente, R$ 4 e R$ 2,4 bilhões por ano.

Dessa forma, mostra-se evidente que a eficiência energética é uma grande oportunidade de redução de custos na indústria, especialmente em um momento em que a pandemia do Covid-19 impactou negativamente a receita de diversas empresas de todos os segmentos. Outra vantagem de projetos de eficiência energética é que não necessariamente exigem que as empresas invistam capital em forma de CAPEX, o que nem sempre é praticável. Há modelos de negócio onde é possível pagar o investimento em forma de OPEX com parte da economia de energia elétrica e ainda obter lucro sobre o investimento, não sendo necessário retirar dinheiro do caixa da empresa ou recorrer a financiamentos.

Eficiência energética na prática

Do ponto de vista técnico, os projetos de eficiência energética visam a redução do consumo de energia elétrica através da modernização das instalações e do parque fabril. De acordo com a Associação Brasileira de Máquinas e Equipamentos, no Brasil o tempo de vida médio de máquinas e equipamentos na indústria é de 17 anos em comparação com 04 anos na Alemanha e 07 anos nos Estados Unidos. As principais oportunidades de ganho estão na modernização de equipamentos como:

• Motores;
• Compressores de ar;
• Caldeiras;
• Iluminação;
• Climatização.

Os Selos do Procel também auxiliam na identificação dos equipamentos mais eficientes energeticamente, possibilitando uma maior autonomia na compra de equipamentos com fácil identificação visual dos equipamentos mais eficientes. No caso dos motores, é possível reduzir em até 30% o consumo de energia com a utilização de motores de alto rendimento. A troca de um sistema de climatização, por exemplo, pode reduzir o consumo de energia em até 50%. Além disso, é possível aderir ao mercado livre de energia e/ou investir em geração distribuída para reduzir ainda mais o custo com energia elétrica.

Essas ações de trocas de máquinas e equipamentos precisam ser bem planejadas e executadas, utilizando a metodologia de Gerenciamento de Projetos, para terem o resultado desejado. Além disso, os processos operacionais e produtivos das empresas precisam estar controlados e estabilizados para uma adequada medição do ganho de eficiência, ou seja, a empresa precisa ter uma boa gestão dos seus processos, com indicadores claros e corretos.

Muitas empresas recorrem a projetos de eficiência energética sem antes garantir a eficiência da produção e da operação. Isso acaba não atingindo os resultados esperados ou resultando em um custo mais elevado para a implantação do projeto. Nossa sugestão é investir inicialmente em eficiência produtiva e operacional, garantindo processos otimizados, para depois investir em eficiência energética. Dessa forma, os ganhos serão maximizados.

Entre em contato com a MERITHU para conhecer mais sobre Projetos de Rotina, Gerenciamento de Projetos, Otimização de Processos e Eficiência de Equipamentos (OEE).

Manter os custos e despesas sob controle é uma questão de sobrevivência para as organizações, sejam públicas ou privadas, e projetos de eficiência energética mostram-se essenciais para a redução dos gastos e para o desenvolvimento sustentável das empresas. Além disso, auxiliam na diminuição dos riscos de crise energética, visto que reduzem o consumo e amenizam as perdas energéticas do processo. Se a solução da crise hídrica é complexa e de longo prazo, no curto prazo precisamos garantir que o dever de casa está sendo feito para economizar o máximo possível.

Autores:

 Gabriel Nunes

Atualmente é consultor Sênior na MERITHU Consultoria no Rio Grande do Sul. Durante os 8 anos de sua trajetória, auxiliou clientes e as empresas por onde passou a melhorar seus desempenhos, especialmente na área comercial, na elaboração de Estratégia de Crescimento, mapeamento de clientes potenciais, Planejamento de Marketing, Definição de Indicadores de Desempenho (KPIs), Desdobramento de metas, Pricing, Redesenho de Processos, Melhoria da Eficiência Específica dos Vendedores, Pesquisa de Marketing, Definição de Modelo de Atendimento por tipo de Cliente, Cobrança/Redução de Inadimplência. É graduado em Economia, pela UFRGS, MBA executivo em Finanças, pela FGV.

Antônio Hensel Costa

É consultor na MERITHU MERITHU Consultoria no Rio Grande do Sul. Durante seus 04 anos de experiência na indústria, atuou como supervisor de produção em abatedouros. Nesse período, desenvolveu projetos de PDCA, redução de custos, aumento de produtividade, além de atuar como mentor de grupos de melhoria contínua. Também foi consultor e gerente de consultoria na ITEP Jr. Consultoria Empresarial, empresa júnior do Centro de Tecnologia da UFSM. É Engenheiro Químico graduado na Universidade Federal de Santa Maria (UFSM) com mobilidade acadêmica na University of Sheffield (Inglaterra). Atualmente, cursa Pós Graduação em Energias Renováveis pela PUCRS.

Data de publicação: 14/07/2021

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Segundo Peter M. Senge, em sua obra “A Quinta Disciplina” (SENGE, 2010), as organizações que estão destinadas ao sucesso em seu futuro serão aquelas que descobrirem como cultivar nas pessoas o comprometimento e a capacidade de aprender em todos os níveis, desde o nível estratégico até a operação da empresa. Segundo a obra, essas serão as chamadas “organizações que aprendem”, capazes de desenvolver com maestria um time que tem sucesso nas relações e no aprendizado, fazendo com que sua empresa domine as chamadas 5 disciplinas fundamentais.

Neste artigo vamos conhecer um pouco mais os conceitos das 5 disciplinas fundamentais e como desenvolver uma organização que aprende.

O que é uma organização que aprende?

São empresas que estão continuamente expandindo sua capacidade de criar o seu futuro. Organizações que enxergam a importância de uma reestruturação dentro dela, com conceitos e modelos mentais que podem com certeza mudar a visão, da diretoria até seus colaboradores da operação, para não só atingir melhores resultados, como também um futuro próspero e longevo.

Ou seja, organizações que aprendem são empresas que melhoram constantemente por meio de cultura forte, resultados consistentes e recorrentes,  se adaptando às crises. Também são locais onde colaboradores expandem constantemente sua capacidade de criar os resultados que realmente almejam.

Quais são as 5 disciplinas de uma organização que aprende?

• Domínio pessoal: está associado à capacidade individual dos colaboradores. Ou seja, a capacidade de cada indivíduo em direção aos resultados desejados com sua própria força de vontade.

O domínio dessa disciplina é um passo fundamental para o crescimento e aprendizado, uma vez que sujeitos com alto nível de domínio pessoal acabam por expandir sua capacidade de superarem desafios propostos. Isso ocorre com pessoas que buscam sempre o aperfeiçoamento e nunca estão satisfeitas com sua aprendizagem até àquele momento.

Quanto maior for o domínio pessoal de cada colaborador, maior será a efetividade deles e da própria empresa em engajar as pessoas para que possam alcançar as metas definidas.

• Modelos mentais: são “pressupostos profundamente arraigados, generalizações, ilustrações, imagens ou histórias que influenciam nossa maneira de compreender o mundo e nele agir.” (segundo Peter Senge). Ou seja, o ser humano raciocina através de modelos, podendo formar diversos padrões para ver a realidade e utilizá-los para prever eventos ou fatos que ainda não aconteceram.

A partir do complemento das demais disciplinas, esses modelos mentais são talhados para que estejam presentes com tanta intensidade na realidade das empresas através do comportamento dos colaboradores, que reflitam uma real cultura da empresa.

• Construção de uma visão compartilhada: a visão compartilhada é fundamental para organização que aprende, ela sustenta o foco e a energia para o aprendizado com excelência, a partir de indivíduos com alta motivação, trabalho em equipe e alta produtividade (demais disciplinas). Além de estimular a coragem natural das pessoas (sair da zona de conforto), estimula o comprometimento dos mesmos.

Criar uma visão pode ser fácil, mas compartilhá-la e conseguir o engajamento da equipe de maneira contínua em direção ao futuro é certamente um desafio. Logo, é fundamental que essa visão seja um objetivo que contemple o desejo de todos colaboradores para que trabalhem não só pelo alcance de metas, mas pelo propósito por trás do alcance da visão compartilhada que deverá ser estimulada pelo compromisso com o longo prazo dos colaboradores.

• Aprendizagem em equipe: é um alicerce fundamental de uma organização que aprende. Sem uma linguagem compartilhada para tratar as dificuldades, a aprendizagem em equipe é limitada.

Em reuniões de negócios, o objetivo é realmente “correr contra o tempo”, ou seja, usar o mínimo de tempo para se chegar a melhor solução possível. Muitas vezes não aproveita-se a essência de uma conversa, e os benefícios que podem ser extraídos de encontros e reuniões, seja conhecendo as pessoas para se ter um maior entrosamento e conexão como equipe ou na relação cliente-vendedor ou para entender um pouco mais afundo o que está por trás das decisões tomadas pelos colegas. Deve-se olhar mais ao nosso redor, para perceber que as respostas para muitos problemas às vezes estão ao nosso lado, bastando apenas um pequeno gatilho para uma epifania de ideias

• Pensamento sistêmico: é a disciplina que permite mudar os sistemas com maior eficácia e agir de acordo com os processos do mundo natural e econômico. Em outras palavras, é a habilidade que um indivíduo adquire para analisar os eventos e suas possíveis consequências, com o objetivo de criar uma solução única que contemple as expectativas de todas as partes envolvidas.

Segundo Peter, para construir o pensamento sistêmico precisamos das quatro disciplinas. “Construir uma visão compartilhada estimula o compromisso com o longo prazo. Os modelos mentais concentram-se na abertura necessária para revelar as limitações em nossas formas atuais de ver o mundo. A aprendizagem em equipe desenvolve a habilidade dos grupos de buscarem uma visão da situação como um todo, que está além das perspectivas individuais. E o domínio pessoal estimula a motivação pessoal de aprender continuamente como nossas ações afetam nosso mundo”.

Uma das grandes coisas que impedem a formação e o aperfeiçoamento do pensamento sistêmico é um alto índice de rotatividade na companhia. Desse modo, com a lealdade na empresa comprometida ou em constante necessidade de aperfeiçoamento, a continuidade necessária para a formação do pensamento sistêmico fica danificada, sendo necessária a criação de uma cultura forte que estimule o aprendizado contínuo.

Como a desenvolver essas 5 disciplinas em uma empresa?

Para que uma empresa tenha um futuro próspero é necessário conseguir-se coerência entre os níveis estratégico, tático e operacional. Isso não será possível se os planos futuros da empresa estiverem claros para apenas poucas pessoas, como o CEO e a diretoria. Para que uma organização atinja seus resultados, é necessário despertar e cultivar o comprometimento e a capacidade de aprender em quaisquer níveis da organização. Transformar-se em uma organização que aprende.

Para que haja um domínio completo e uma evolução em todos os níveis, é fundamental ter metodologias eficientes e eficazes no controle de metas e ações que visam a melhoria da organização. Nesse sentido, duas soluções podem ser essenciais para que se alcance a excelência em uma empresa, rumo à uma organização que aprende: o Desdobramento de Metas e o Controle de Processos Críticos.

• Desdobramento de Metas: um dos fundamentos da gestão da qualidade total. Trata-se de colocar, para todos os setores da organização, metas desafiadoras e factíveis, que estimulam a evolução do time, bem como análises e Planos de Ação que incentivem as equipes a buscarem novos conhecimentos para resolverem os problemas de suas áreas.

Um correto desdobramento de metas garante que a organização desenvolva três disciplinas fundamentais: domínio pessoal, visão compartilhada e pensamento sistêmico.

• Controle de Processos Críticos: tem como objetivo romper a “visão de silo” das áreas, colocando metas funcionais (interdepartamentais) e desenhando modelos mentais da cadeia de agregação de valor de uma organização. A visão de processos garante que os times trabalhem multidisciplinarmente para resolverem problemas complexos de forma sistêmica (abrangente em suas causas e efeitos).

Controle de Processos garante a utilização de modelos mentais, incentiva o aprendizado em equipe e contribui para que os colaboradores tenham uma visão sistêmica do negócio.

A MERITHU tem como objetivo desenvolver pessoas, para formar organizações surpreendentes, e por isso vem ajudando cada vez mais empresas a implantarem essas soluções em suas estruturas, estimulando a absorção das cinco disciplinas em instituições que querem se transformarem em verdadeiras Organizações que aprendem.

Referências

– SENGE, M. PETER, A Quinta Disciplina: Arte e prática da organização que aprende 26ª Edição 2010, Rio de Janeiro, Best Seller.

– CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. 9. ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.

– CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas diretrizes: (Hoskin Kanri), o que todo membro da alta administração precisa saber para entrar no terceiro milênio. 4. ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços, 2004.

Autores:

  Elion Terra

Consultor Sênior da MERITHU Consultoria no Rio Grande do Sul. Durante sua trajetória profissional participou de projetos com foco na melhoria dos resultados operacionais em instituições públicas e privadas, envolvendo o redesenho de processos e estrutura organizacional, gerenciamento matricial de despesas e receitas. E? Economista formado pela UnB, com MBA em Gestão Escolar pela USP.

  Marcelo B. Meirelles

É consultor na MERITHU MERITHU Consultoria no Rio Grande do Sul. Durante sua trajetória profissional, auxiliou na gestão de micro e pequenas empresas, sendo especialista na área de análise de performance, design organizacional e seleção de pessoas, trabalhando também com finanças, processos e gestão estratégica. Além disso, teve passagem pelo Movimento Empresa Júnior como consultor na ITEP Jr., empresa júnior de engenharia de produção da UFSM, onde foi especialista em gestão de processos, gerente de projetos, gerente de vendas e gerente da qualidade, ascendendo à Presidência em 2018. É graduando em engenharia química na UFSM

Data de publicação: 07/07/2021

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