A GPTW é uma iniciativa de consultoria com atuação no mundo todo, que visa o apoio à construção e manutenção de culturas de confiança e respeito nas organizações, valorizando um ambiente de trabalho saudável e que fomente o desenvolvimento.  

Para entender como a MERITHU vem alcançando resultados tão satisfatórios, conversamos com a nossa Head de Pessoas, Consuelo Cassella e o PO Eric Grings. Ela afirmou que a renovação do selo em 2021 deu uma sensação ainda maior de dever cumprido, se comparado a 2020, e que esses resultados vieram da dedicação da empresa em melhorar as lacunas apontadas pelo relatório anterior. 

Confira a entrevista na íntegra: 

Quando você percebeu a necessidade de dar uma atenção especial ao ambiente interno da empresa? 

Consuelo: Com o ápice da pandemia no ano passado, foi difícil ter clareza sobre qual rumo a economia brasileira tomaria e quais seriam as consequências para a MERITHU. Com nossos projetos acontecendo de maneira virtual, nos deparamos também com os desafios de manter o espírito de equipe na empresa. Junto a isso, sabíamos que os consultores também estavam enfrentando estresse em suas vidas pessoais. Decidimos, então, realizar uma pesquisa de clima e encontramos na GPTW uma ótima opção. 

Ano passado a MERITHU já tinha sido eleita um Great Place to Work e em 2021 a conquista veio acompanhada por índices ainda maiores e mais satisfatórios. Como você vê essa evolução?  

Eric: Apesar das nossas preocupações, obtivemos um ótimo resultado no ano passado e recebemos o selo de Great Place To Work. Entretanto, como acreditamos que precisamos ser cada vez melhores, decidimos que deveríamos melhorar esse resultado. De 2020 para cá, melhoramos nossa nota geral em 11%. Temos, inclusive, a mesma média das 150 melhores empresas para se trabalhar apontadas pela GPTW, quando olhamos a avaliação do trabalho nos nossos projetos. Temos essa divisão pois a pesquisa fornece a avaliação em duas visões: visão da empresa – avaliando a empresa como um todo, e visão da área – que avalia o setor em que a pessoa trabalha (no nosso caso, os projetos atuais em que o consultor está alocado). 

O que foi realizado dentro da empresa para melhorar esses índices? 

Eric: Esse resultado não veio à toa. Quando recebemos a pesquisa em 2020, analisamos quais eram os principais tópicos que precisávamos melhorar em relação às empresas de referência e priorizamos 5 itens para trabalharmos. A partir daí, convidamos toda a empresa para participar de grupos de trabalho e propor melhorias nesses tópicos. Os voluntários receberam os resultados entregues pela pesquisa, estudaram e puderam discutir os problemas, causas e soluções dos itens a serem trabalhados. Ao todo foram mais de 5 horas de trabalho em grupo para construir nosso plano de ação. 

Essas ações foram analisadas pela diretoria e consideradas em nosso planejamento estratégico para 2021, o que levou a mudanças como: Revisão da remuneração para todos os cargos, lançamento de eventos online de descontração e interação, além de mudanças na comunicação sobre o que ocorria nos projetos e na empresa como um todo. 

Em 2022 essas estratégias continuarão sendo postas em prática? 

Consuelo: Esse ano esperamos fazer a mesma coisa. Queremos ter resultados cada vez melhores enquanto empresa e certamente um fator de suma importância é a satisfação dos nossos sócios com o trabalho na MERITHU. Nosso foco, sem sombra de dúvida, é continuar nos rankings de melhores empresas para se trabalhar nos próximos anos. 

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A Mentoria Organizacional Interna é a mentoria voltada para o universo das organizações, com objetivos voltados aos interesses comuns entre mentor, mentorado e organização. A denominação “interna” indica que os envolvidos no processo são colaboradores da empresa. Este tipo de mentoring visa o desenvolvimento dos colaborados com o intuito de preparar, reter e aproveitar melhor os talentos, formar novos líderes, aumentar a integração entre as áreas e fazer a gestão do conhecimento.

Na MERITHU, acreditamos no poder desta metodologia de desenvolvimento. Por isso, com base na nossa experiência interna, em clientes e nas bibliografias mais relevantes no tema, levantamos 10 pontos essenciais para implantar um Programa de Mentoria Organizacional Interna de sucesso.

10 Passos para implantar um Programa de Mentoria Organizacional

1. 1. Definição dos objetivos do programa

O primeiro passo é a definição dos objetivos desse programa, ou seja, qual problema este programa pretende resolver? Em geral, esses objetivos devem alinhar os interesses dos colaboradores e os da empresa, para que todos caminhem na mesma direção. Na MERITHU, nosso objetivo com as mentorias é “potencializar o desenvolvimento dos sócios aproveitando e compartilhando a experiência prática dos sócios mais seniores”. Assim, desdobramos esse objetivo central em três objetivos específicos (i) Desenvolver as competências MERITHU nos sócios; (ii) Apoiar nas dificuldades relacionadas as tarefas diárias; e (iii) Fornecer orientações quanto ao desenvolvimento técnico como consultor.

Você pode usar esses exemplos como inspiração para identificar as necessidades da sua empresa e seus colaboradores, ou focar em outros benefícios da mentoria, como por exemplo: (i) Alavancar resultados de uma unidade de negócio específica; (ii) Apoiar programas de desenvolvimento cultural; (iii) Auxiliar na transformação digital da empresa; (iv) Preparar candidatos à sucessão; e (v) Otimizar a gestão de conhecimento técnico e tácito. O importante é que você entenda o motivo de escolher esses objetivos para o programa e, a partir deles, defina indicadores que consigam mensurar o resultado dele.

1. 2. Estruturação do programa como um Ciclo de Mentoria

Para obtenção dos melhores resultados, é importante que o programa seja estruturado em uma forma cíclica, ou seja, que tenha um começo, um meio e um fim. Segundo Marcus Ronsoni no livro “Mentoring – Manual do mentor organizacional”, essa estrutura proporciona constância da motivação, do envolvimento e da profundidade do mentorado do início ao fim do processo.  Isso acontece pois cada mentorado estabelece objetivos de desenvolvimento para alcançar ao fim do programa, dando um prazo para o atingimento deles e permitindo a reflexão posterior sobre desenvolvimento ao longo do ciclo.

Na MERITHU, atrelamos o Ciclo de Mentorias ao processo semestral de avaliação de desempenho dos sócios. Assim, nosso Ciclo também é semestral, permitindo que o mentorado defina objetivos com base nos feedbacks da avaliação anterior e perceba sua evolução através da avaliação seguinte.

1. 3. Lançamento do ciclo e palestra de sensibilização

Após a estruturação do ciclo, de suas etapas e das datas de início e fim, é importante que o ciclo seja lançado oficialmente para todos os colaboradores. O lançamento oficial tem como objetivo que todos saibam as regras do programa, assim como entendam os benefícios de participar do mesmo. Nessa oportunidade, deve-se fazer uma palestra de sensibilização, explicando a importância do programa para os seus colaboradores, além de evidenciar os objetivos a serem atingidos com o trabalho.

Na MERITHU, fizemos o lançamento através da construção de material descritivo para leitura e vídeo informativo. Após isso, os sócios foram convidados a participar de um bate-papo para tirar dúvidas sobre o processo. Além disso, agendamos datas específicas para os mentores serem treinados, fazendo com que eles se sintam suportados pela empresa e tenham mais incentivo a participar.

1. 4. Seleção dos mentores

O programa de mentoria organizacional interna é voluntário, pois o desenvolvimento pessoal parte de uma necessidade interna do mentorado. Isso não significa que a seleção de mentores e mentorados não deva seguir critérios. Para os mentores, é importante entender que uma relação de mentoria pressupõe que o mentor é um indivíduo influente no seu ambiente de trabalho. Isso significa, que é alguém com experiência e conhecimento avançados, que esteja empenhado em proporcionar apoio e mobilidade ascendente ao mentorado e que seja capaz de encontrar respostas e caminhos para os dilemas de desenvolvimento e carreira. Acima disso, é importante que o mentor tenha experiência específica para guiar o mentorado através dos objetivos específicos do seu programa. Então, não escolha mentores que tem dificuldade com o uso de tecnologia para seu programa de mentoria em transformação digital.

1. 5. Seleção dos mentorados

Em empresas menores, talvez seja possível disponibilizar a oportunidade de mentoria para todos os colaboradores. Entretanto, a medida que a empresa cresce, isso pode não ser trivial. O programa de mentoria organizacional interna é um investimento de recursos da organização, por isso, é importante que se selecione mentorados que tenham o desejo verdadeiro de se desenvolver. Assim, sugerimos que sua empresa aprenda a identificar os “fazedores de diferença”, como foram chamados por Michael Mankins e Éric Garton em seu livro “Tempo, Talento e Energia”.

Eles defendem a tese de que as pessoas de maior desempenho dentro de uma empresa apresentam uma “assinatura comportamental” distinta dos demais, com comportamentos específicos semelhantes entre esse grupo e extremamente alinhados com a cultura da empresa, modelo de negócio e estratégia. Essas pessoas fazem a diferença na sua empresa devido ao grande alinhamento com o negócio. Buscar identificar essa “assinatura comportamental”, em conjunto com o desejo de se desenvolver dentro dos objetivos do programa de mentoria, pode ser a chave para obter os melhores resultados.

1. 6. Workshop de formação para mentores

O workshop de formação para mentores é um ponto chave do processo, pois para muitos é onde percebem que o processo está realmente começando além de equalizar os conhecimentos dos mentores, criando uma identidade única ao programa. Um bom workshop deve ter dois conteúdos essenciais: (i) Princípios da mentoria e (ii) Técnicas e ferramentas. É importante que os mentores dominem completamente o primeiro item e tenham algumas opções do segundo.

Os princípios da mentoria são a base do programa. Nessa parte, é importante que os mentores entendam que as mentorias são conversas individuais de uma a duas horas, onde busca-se identificar lacunas de conhecimento, mostrar novos caminhos e alternativas, desenvolver ações concretas de desenvolvimento e acompanhar a evolução das mesmas, identificando e auxiliando em eventuais dificuldades. Além disso, é importante que os mentores estejam preparados para atuar através do “diálogo socrático”. Ou seja, utilizar de perguntas abertas para instigar o mentorado a refletir e buscar conceitos que estavam ocultos na sua mente.

1. 7. Definição das duplas

Com base nos objetivos do programa, você pode optar por realizar a formação das duplas de mentores e mentorados onde os participantes encontram sua dupla ou onde a equipe organizadora monta as duplas. Na MERITHU, disponibilizamos as experiências dos mentores e deixamos que os mentorados escolham os mentores que acreditam que possam ajudá-los mais. Também é possível que a equipe que organiza o programa de mentoria defina as duplas com base no conhecimento que possui dos participantes.

Em ambos as situações, é importante que se considerem dois aspectos: perfil comportamental da dupla, experiências do mentor e necessidades do mentorado. O importante é que se entendam as necessidades de desenvolvimento do mentorado e se busque conectá-lo com mentores que já superaram esses desafios em suas carreiras ou que tenham experiência no assunto. Essa determinação é facilitada quando a responsabilidade da escolha do mentor é do mentorado, porém pode ser feita pela equipe organizadora através de entrevistas com os mentorados, seus gestores ou mesmo as avaliações de desempenho anteriores.

1. 8. Sessões de mentoria

A partir da definição das duplas, já é possível iniciar as mentorias. A forma de organização de cada sessão ao longo do ciclo, cronograma de cada uma e como conduzi-las é um assunto extenso, porém é importante que se observe três tipos de sessões: planejamento, acompanhamento e encerramento. A primeira sessão deve ser de planejamento do ciclo, onde mentor e mentorado devem se conectar e identificar quais são os objetivos de desenvolvimento do mentorado, explorando as avaliações de desempenho do mentorado e as percepções do mesmo sobre elas.

As sessões de acompanhamento são o cerne da mentoria, onde a dupla define ações que compõem o plano de desenvolvimento individual do mentorado, explorando os objetivos e identificando as causas que impedem a melhoria. Assim, a cada sessão, o mentor avalia a realização das ações propostas no encontro anterior. A partir dessa avaliação, serão definidas novas tarefas. Na MERITHU, recomendamos que no início do processo seja definido um objetivo de desenvolvimento para cada sessão, e que apenas esse seja abordado na conversa. Já a última sessão será de encerramento do ciclo. Além de se avaliar a realização das últimas ações, a dupla deve avaliar os resultados do ciclo como um todo, entendendo a evolução do mentorado em direção aos objetivos propostos inicialmente.

1. 9. Acompanhamento do Ciclo de Mentorias

Marcus Ronsoni sugere que os mentores sejam acompanhados por um supervisor, que deve ter experiência em intervenções comportamentais ou Executive Coaching. A proposta é que para o primeiro ciclo do mentor, a supervisão seja individual e realizada pelo menos quatro vezes. Nesse acompanhamento, avaliam-se as práticas da sessão e consolida-se os aprendizados, também auxiliando em eventuais dificuldades de condução do processo de mentoria. Na MERITHU, o nosso Comitê de Pessoas e Sócios cumpre o papel de ser o mentor dos mentores, realizando um encontro entre os mentores no meio do programa de mentoria com a intenção de trocar experiências e buscar soluções de forma colaborativa.

1. 10. Fechamento do ciclo e avaliação de resultados

Após todas as duplas terem realizado a sessão de encerramento, realiza-se o fechamento do ciclo. Nessa etapa, é interessante que se reúnam todos os agentes do processo (Mentor, mentorado, gestor do mentorado, supervisor das mentorias e representante da área de recursos humanos). A conversa terá foco no atingimento, por parte do mentorado, dos objetivos definidos no início do processo de mentoria. Após essa conversa, os responsáveis pelo processo devem consolidar todas as informações para identificar aspectos positivos e negativos do ciclo, bem como o atingimento dos resultados através dos indicadores definidos para o ciclo.

Na MERITHU, realizamos o processo de encerramento e de avaliação através de uma pesquisa de satisfação sobre o ciclo, onde tanto mentor quanto mentorado avaliam cada etapa do ciclo e propões sugestões de melhorias. É a partir dessas informações que buscamos melhorar continuamente nosso ciclo de mentorias. Já o resultado de cada mentorado é avaliado na avaliação de desempenho do mesmo após o ciclo.

Implantar um Programa de Mentoria Organizacional dentro de sua empresa é uma forma efetiva, rápida e barata de desenvolver seus talentos internos. Na MERITHU, entendemos que também é um processo em constante evolução, mudando de acordo com as necessidades da empresa e dos colaboradores. Apesar disso, os 10 passos mencionados neste guia são a base para o sucesso do programa. Agora que você já sabe o que precisa fazer, está esperando o que para começar? Depois que implantar, volte e nos conte como foi!

Bibliografia:

1. RONSONI, Marcus; GUARESCHI, Jean. Mentoria organizacional: Manual de implantação de programa interno. São Paulo: Primavera Editorial, 2018.
2. RONSONI, Marcus. Mentoring: Manual do mentor organizacional. São Paulo: Primavera Editorial, 2020.
3. MANKINS, Michael; GARTON, Eric. Tempo, Talento, Energia: Supere as amarras organizacionais e alcance todo o potencial produtivo da sua equipe. São Paulo: Figurati, 2017.

Autores:

Karen Medroa

É consultora Sênior na MERITHU Consultoria no Rio Grande do Sul. Durante os 7 anos de sua trajetória adquiriu experiência em gestão, controladoria e implantação de projetos complexos, atuando em projetos de governança familiar, melhoria de receita, gestão de contratos, estruturação e implantação de modelo de gestão, treinamentos internos e educação corporativa, implantação de ERP, reestruturação de processos e formulação estratégica. É Economista formada pela UFRGS e Mestra em Administração pela PUCRS com ênfase em Estratégia, Organização e Sociedade e pesquisadora na área de inovação social.

Éric Grings

É Consultor da MERITHU Consultoria no Rio Grande do Sul. Durante sua trajetória profissional atuou em desenvolvimento de produto, dimensionamento de produção e também redução de custos de produção. É graduando em Engenharia Química pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul e possui Extenções Universitárias em Professional & self Coaching, Bussiness & Executive coaching e Master Coach pelo Instituto Brasileiro de Coaching.

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Muitas mudanças significativas dos modelos de trabalho já foram implantadas por diversas empresas, aceleradas por restrições impostas pela Covid-19. Muitas já migraram para o modelo de home office, sendo que algumas não pretendem voltar a operar mais no modelo físico, enquanto outras pensam em adotar um modelo híbrido de trabalho.

Porém, o futuro laboral não só mudará os modelos de trabalho, como também exigirá novas habilidades para que os profissionais acompanhem o ritmo de todas essas mudanças. A terceira edição do relatório Future of Jobs 2020 do Fórum Econômico Mundial mapeia as principais habilidades para 2025, as quais abrangem desde soft skills e questões comportamentais, até pontos de conhecimento relacionados à tecnologia, por exemplo.

Desenvolver a capacidade de resolução de problemas complexos é um dos principais pontos levantados para os próximos anos. Isso significa saber diagnosticar problemas corretamente, realizar análises cada vez mais profundas e aprimoradas, e usar a lógica e o raciocínio para propor soluções diferenciadas e inovadoras, e principalmente, com foco no usuário. O impacto dessas habilidades recai especialmente sobre a eficácia na resolução dos problemas. Nessa mesma linha, o pensamento crítico vem para deixar crenças e opiniões de lado, e concentrar os diagnósticos em fatos e dados, fundamental em tempos em que as fontes de informação se multiplicam em progressão geométrica, mas não com a devida confiabilidade. Também, máquinas estarão cada vez mais preparadas para execução de rotinas operacionais, demandando seres pensantes para atividades nas quais haja necessidade de raciocínio e tomada de decisão.

Diretamente relacionado ao ponto anterior, destacam-se as competências de criatividade, originalidade e iniciativa. Essas habilidades são reforçadas também no artigo Human inside: How capabilities can unleash business performance publicado pela Deloitte, onde os autores acreditam que o ambiente de negócios do futuro vai exigir curiosidade, a imaginação, a criatividade, a empatia e coragem para enfrentar cenários complexos.

Não há criatividade se não houver curiosidade e imaginação. A curiosidade nos faz buscar informações e panoramas além daquilo que nos é apresentado. O curioso formula perguntas que podem mostrar cenários ainda não pensados, ampliando horizontes e revelando alguns pontos que podem ser oportunidades ainda não exploradas. Já a imaginação é a capacidade de criar possibilidades. É uma habilidade primordial para viver em um ambiente onde as inovações acontecem de forma tão rápida.

O professor Murilo Gun, especialista em criatividade, em sua palestra Criatividade para solução de problemas, ministrada na Feira do Empreendedor 2020 Digital, ensina que ela é a imaginação aplicada para resolver problemas. Nesse sentido, utilizamos o conhecimento adquirido através da curiosidade e a capacidade de criar cenários que a imaginação permite e combinamos tudo isso com o intuito de buscar uma solução para um dado problema.
O grande segredo da criatividade e suas correlatas é que elas são algumas das habilidades que apenas os humanos possuem, ou seja, não podem ser substituídas por robôs. Portanto, fortalecer-se nelas é uma oportunidade para assegurar espaço em um mundo corporativo cada vez mais automatizado.

Para que as demais acima citadas possam acontecer, a coragem é habilidade essencial. De nada adianta ser curioso, ter boa imaginação e criatividade se não há coragem para expor suas ideias. A coragem é a ação que leva o time a atingir melhores resultados, mesmo que isso signifique aceitar certos riscos pessoais. Com um futuro cheio de incertezas, as pessoas podem sentir medo sobre o trabalho que executam, seu desempenho, seu potencial e sua relevância. Coragem para agir é reconhecer o que você não sabe, pedir ajuda e agir a despeito dos riscos.

O futuro laboral também exigirá cada vez mais maturidade das pessoas em questões comportamentais. Estar aberto a mudanças, controlar emoções, aceitar críticas construtivas, ser tolerante a diferenças e ter resiliência são pontos muito falados, porém muitas pessoas não conseguem visualizar suas lacunas neles, pois se prendem somente às deficiências técnicas. Hoje temos mais clara a percepção de que não existe apenas uma inteligência, como geralmente era associada no passado ao conhecimento e desempenho nas disciplinas escolares, e isso abriu espaço para se falar da importantíssima inteligência emocional, que envolve questões como trabalho em equipe, cooperação, percepção social e empatia. O conceito de empatia é simples: é a habilidade de compreender outras pessoas e saber reconhecer que elas têm necessidades, desejos e preferências distintas. Uma pessoa empática busca entender os sentimentos, necessidades e pontos de vista dos outros, lidando melhor com diversas situações, podendo assim antecipar necessidades e oportunidades. E à inteligência emocional se junta a habilidade de orientação ao serviço, que traz a importância de que as pessoas busquem ativamente maneiras de ajudar o próximo, sejam clientes, usuários finais, ou os seus colegas.

Ainda relacionadas à postura do indivíduo, as habilidades de negociação, persuasão, liderança e influência social são vistas como fundamentais para os próximos anos. Elas são muito relacionadas à capacidade argumentativa e exigem senso de compartilhamento, de coletivo. Se engana quem acha que apenas posições de chefia são exigidas nessas habilidades: estamos negociando o tempo todo, mesmo pequenos pontos, e dificilmente estamos sozinhos em uma missão, o que demanda o direcionamento dos esforços para o mesmo sentido, combinando de forma eficiente as ações do grupo.

Um fator importantíssimo a ser observado pensando no futuro do trabalho é a questão da aprendizagem ativa e estratégias de aprendizagem. Tempos atrás, um diploma universitário era considerado uma vantagem competitiva, assim como falar um segundo idioma. Hoje, não que não sejam mais relevantes, mas são pontos fundamentais, e não exatamente diferenciais. Além disso, não são mais suficientes. Cursos universitários, em grande parte, são bastante voltados para a academia. Dessa forma, apesar de fornecerem importantes formações, muitas vezes estas não estão devidamente alinhadas com as necessidades práticas e reais do mercado, demandando estudos complementares, que por sua vez, estão cada vez mais amplamente disponíveis, principalmente em plataformas digitais, de forma paga ou gratuita.

Em suma, não há mais justificativas para permanecer desatualizado, e as empresas esperam fortemente que seus colaboradores tenham a iniciativa de trazer novidades e melhorias para a corporação sem que precisem ser solicitados para isso. Também, a aprendizagem ativa é um sinal de que a pessoa tem controle e gestão da própria carreira, pois não se acomoda na zona de conforto. E, principalmente, como disse o futurista Alvin Toffler, os analfabetos do século XXI não serão aqueles que não sabem ler e escrever, mas aqueles que não possuem a capacidade de aprender, desaprender e reaprender, dada a velocidade com que as informações chegam e os conceitos e formas de fazer algo mudam. Estar disposto a esse processo será indispensável para fazer parte do mundo corporativo.

Por fim, mas não menos importante, as habilidades relacionadas ao conhecimento e domínio da tecnologia também aparecem como necessárias para o profissional do futuro. Dominar ferramentas, compreender linguagens de programação, saber avaliar sistemas e como utilizá-los para melhores resultados serão conhecimentos cada vez mais esperados dos profissionais. Grande parte desse conteúdo é disponibilizado na internet, e não requer um ensino formal para que possa ser desenvolvido.

Atualmente, não há mais garantia que as habilidades que possuímos e que até hoje eram necessárias para atuarmos profissionalmente serão relevantes no futuro. Como vimos, é necessário que estejamos preparados para aprender, desaprender e reaprender. As empresas que cultivarem essas habilidades em seus colaboradores terão pessoas motivadas a resolverem desafios e com capacidade de mudarem o rumo quando for necessário, antecipando cenários possíveis, tomando decisões mais acertadas e criando o futuro desejado. E as próximas gerações a chegar no mundo do trabalho precisarão ter esse mindset muito claro, pois será uma habilidade vital para os próximos tempos.

Autores:

Geraldine Cornutti

É consultora na MERITHU Consultoria no Rio Grande do Sul. Durante os 10 anos de sua trajetória profissional, atuou em empresas nacionais e multinacionais, onde adquiriu experiência em planejamento, gestão e controladoria, atuando em projetos de melhoria de despesa e custos, estruturação e implantação de modelo de gestão e mapeamento de processos. É engenheira química, especialista em Controladoria de Gestão e Mestre em Engenharia de Produção, com ênfase em Gestão de Custos, pela UFRGS.

Maria Paula Malta

É consultora na MERITHU Consultoria no Rio Grande do Sul. Ao longo de sua trajetória acadêmica e profissional, atuou no desenvolvimento de produtos e serviços, gestão de projetos, gestão e melhoria de processos, marketing (estratégia e pricing) e qualidade em serviços. Participou de projetos de formulação estratégica e mapeamento de processos. E? Engenheira de Produção formada pela UFRGS, especialista em Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, também pela UFRGS, e possui MBA em Tecnologia para Negócios pela PUCRS.

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A definição de quociente de inteligência (QI) vem sendo desafiada pelo mundo atual, instável e rápido. Hoje, o conceito clássico de inteligência tem perdido valor frente ao avanço das tecnologias e softwares com modelos preditivos capazes de resolver problemas complexos. Os profissionais mais requisitados são aqueles que são resilientes e estáveis, onde em ambientes hostis, conseguem abordar problemas complexos de forma estruturada. O segredo? Inteligência Emocional.

O aumento nos casos de depressão e o nível crescente de estresse nas relações de trabalho direcionam as atenções para as emoções. Saber como lidar com os estados de alegria, tristeza e stress fazem parte do que Daniel Goleman chama de inteligência emocional em seu best-seller:

“Inteligência Emocional: A teoria revolucionária que redefine o que é ser inteligente”

Esse artigo passeia pela mensagem do livro e explora as descobertas sobre a arquitetura emocional dos nossos cérebros e como ela explica a constante força que sempre tende a colocar a emoção na frente da razão. Em seguida, a partir da análise dos dados neurológicos, é possível entender como os impulsos emocionais são transmitidos em ações e afetam nosso corpo. A partir da origem das emoções e das ações, a parte três analisa qual a importância da inteligência emocional na liderança e por fim a parte quatro ensina como fazer uma boa leitura de ambiente e praticar a inteligência emocional na liderança.

Parte 1 – A emoção e o cérebro

A evolução do nosso cérebro foi determinante para a evolução da espécie humana. Os “modelos” mais primitivos dos nossos ancestrais comandavam as funções básicas (respiração, funcionamento dos órgãos, metabolismo, fome, sede e instinto de sobrevivência etc.). Milhares de anos depois, do tronco primitivo, surgiram os centros emocionais (sistema límbico) e na última etapa, a partir do surgimento do neocórtex, a memória e a capacidade de aprendizado.

Toda a construção do sistema de memória e da capacidade de aprendizado foi estruturada a partir do cérebro emocional (sistema límbico), e portanto, em momentos difíceis de emergência emocional as fortes conexões com o cérebro emocional assumem o controle para “garantir a sobrevivência”.

Na raiva: O sangue flui para as mãos, facilitando o uso de armas ou golpes no inimigo. A adrenalina é liberada no organismo permitindo uma atuação vigorosa.

No medo: O sangue flui para as pernas, facilitando a fuga. O sangue foge das faces e o corpo fica paralisado esperando a melhor oportunidade para se esconder ou fugir.

Felicidade: Aumento da energia corporal, favorece a execução de atividades, inibe sentimentos negativos. Nenhuma mudança fisiológica além da tranquilidade (ausência de estímulos como medo e raiva).

O amor: sentimentos de afeição e satisfação sexual, estimulam a resposta de relaxamento e facilitam a satisfação pessoal e cooperação.

Surpresa: Permite varredura visual maior e aumenta a entrada de luz na retina. Permite a captura mais rápida de informações para entender a situação.

Repugnância: Envia uma mensagem ao cérebro de que algo desagradou o olfato ou o paladar real ou metaforicamente.  Altera a face em um instinto de fechar as narinas ou cuspir algo ruim.

Tristeza: Perda de energia corporal e do entusiasmo pelas atividades da vida, em particular diversões e prazeres. O retraimento introspectivo favorece a reflexão e é uma oportunidade para repensar os próximos passos.

Em um sentido mais amplo, é como se o cérebro fosse dividido em duas áreas: a da razão e a da emoção.  A razão permite avaliar os fatos de forma mais calma e de vieses, permitindo decisões de longo prazo. A emoção, é fundamental para nos salvar de situações extremas e para nos auxiliar na interpretação do mundo ao nosso redor. Portanto, entender a dinâmica do cérebro e o reflexo disso nas nossas ações, permite utilizar a melhor parte de ambas as áreas. E isso, é ter inteligência emocional.

Parte 2 – Inteligência Emocional vs. QI.

A inteligência acadêmica não prepara para as situações inesperadas ou para oportunidades. Um alto QI não é garantia de prosperidade, prestígio ou felicidade.

Quantas pessoas por tirarem boas notas em exatas escolhem engenharia como profissão, ou quantas se veem como médicas por alcançarem os melhores resultados nos testes de biologia. A inteligência acadêmica não é proporcional à inteligência emocional.

Os estudos de psicologia de Howard Gardner, da Escola de Educação de Harvard, seguido de trabalhos realizados por outros psicólogos, concluíram que o QI mede apenas algumas características linguísticas e matemáticas, deixando de lado outras importantes habilidades necessárias na vida. Entre esses psicólogos,  Peter Salovey da Universidade de Yale, propôs uma abordagem mais completa da inteligência, expandindo o conceito anterior para 5 domínios principais que compõem a inteligência emocional:

1. Conhecer as próprias emoções;

Ter autoconsciência desenvolvida, entendendo como cada situação te afeta e muda seu humor e postura. Saber observar e detectar nossos verdadeiros sentimentos.

2. Lidar com emoções;

A partir da autoconsciência é possível desenvolver a capacidade de se autoconfortar, acabar com a ansiedade e irritabilidade.

3. Motivar-se;

É a capacidade de conter as emoções e direcioná-las para realizações. É a capacidade de manter o foco. Saber adiar a satisfação e conter a impulsividade é essencial para alcançar qualquer resultado positivo.

4. Reconhecer emoções nos outros;

É a empatia em si. O ato de ser capaz de identificar as sutis mudanças de humor nos outros e entender seus sentimentos nos levando ao altruísmo. É uma habilidade fundamental para ensinar, vender e administrar.

5. Lidar com relacionamentos;

É a capacidade de, a partir da empatia (se colocar no lugar do outro), entender os possíveis motivos das ações de cada um. Essa é a quinta, mas não menos importante, habilidade que compõe a definição de inteligência emocional. A capacidade de lidar bem com relacionamentos determina a liderança, a popularidade e a eficiência interpessoal.

Parte 3 – Qual a importância da inteligência emocional na liderança?

O estado emocional e o comportamento do líder direcionam o de todos os outros. Um “chefe” sem empatia cria um ambiente tóxico e de baixo desempenho. E no final das contas, o reflexo aparece nos resultados da empresa.

Desde 1981, psicólogos como Howard Friedman e Ronald Riggio estudam como as emoções são transmitidas de uma pessoa para outra, verbalmente e gestualmente. Segundo a pesquisa de Caroline Bartel (New York University) e Richard Saavedra (University of Michigan), nos escritórios e departamentos, pessoas tendem a compartilhar o mesmo sentimento alegre ou triste, de euforia ou de frustação por influenciarem umas as outras.

No mundo corporativo, o humor do líder e sua inteligência emocional são um importante drive desse sentimento coletivo. Inclusive nos casos em que o líder não aparece, sempre trancado em seu escritório por exemplo, uma mensagem implícita é entregue a seus subordinados e o sentimento coletivo é influenciado.

A resposta então é ter um líder sempre animado e disposto, certo? Não.

O líder não pode estar descolado do ambiente ao seu redor. Isso se chama ressonância, que significa reagir de acordo com o cenário apresentado. Uma alegria falsa em um momento de crise pode ser prejudicial e fazer o líder perder a equipe. É muito melhor para a equipe uma aceitação real do problema e um enfrentamento em grupo com resiliência.

O maior desafio, entretanto, é saber como ler o ambiente. Nem sempre o líder recebe os inputs que transmitem o verdadeiro sentimento da sua equipe. O time, por vezes, tem medo de compartilhar sua opinião sincera por medo de represálias ou em alguns casos nem compreende a importância de uma equipe unida.

Parte 4 – Como ler o ambiente e praticar a inteligência emocional na liderança?

Não se nasce com inteligência emocional aguçada, ela é desenvolvida ao longo dos anos e a partir das experiências de vida. O primeiro passo é olhar para dentro e conhecer as próprias emoções e como os acontecimentos do dia a dia afetam sua performance, ou seja, desenvolver a autoconsciência.

O segundo momento, e talvez o mais crítico, é o de descobrir a percepção que os outros têm de você. Primeiro, porque nem todos conseguem ser francos e segundo porque a sinceridade pode machucar, portanto, o líder precisa ter um comportamento aberto e entender as críticas de forma construtiva.

A metodologia de feedback 360° pode ser muito útil na empresa para que todos entendam como se posicionam no espectro coletivo e no que precisam melhorar. A metodologia 360° permite que todos compartilhem suas visões sobre a liderança e ajuda no desenvolvimento da empatia, ou seja, se colocar no lugar do outro.

Por último, após desenvolver a autoconsciência e entender as críticas, o líder deve criar um PDI, plano de desenvolvimento individual, se necessário com a ajuda de um especialista, para trabalhar os pontos a serem desenvolvidos.

Grupos de desenvolvimento podem ser criados dentro da própria empresa para que o feedback e o desenvolvimento pessoal sejam compartilhados e melhores. Um momento anual único de trocas pode ser muito lento para o desenvolvimento pessoal. Nesse aspecto, encontros quinzenais ou mensais podem ser positivos para que as situações sejam discutidas assim que acontecerem. Uma troca franca é positiva para que cada membro da equipe aprenda a lidar com suas limitações pessoais e desenvolvam a inteligência emocional necessária para vencer os desafios.

Nós da MERITHU buscamos aprender sempre com os projetos e com as diferenças que encontramos nas equipes internas e em nossos clientes. Cada experiência compartilhada, enriquece o nosso conhecimento e nos ajuda a entregar o melhor para as empresas que atendemos.

Quer conhecer melhor nossas soluções?

Acesse: www.merithu.com.br

Fontes:

Riordan, C. Three Ways Leaders Can Listen with More Empathy, HBR 2014.

https://hbr.org/2014/01/three-ways-leaders-can-listen-with-more-empathy

Goleman, D.; Boyatiz, R.; McKee,A. Primal Leadership: The Hidden driver of Great Performance, HBR 2001.

https://hbr.org/2001/12/primal-leadership-the-hidden-driver-of-great-performance?utm_medium=email&utm_source=sharpspring&sslid=Mzc0NjUyMTUxNTW2BAA&sseid=MzIwMzM2NjIzNwUA&jobid=80a111c2-342e-4d11-b012-01bc9bdc31f1

Goleman, D. Inteligência Emocional: A teoria revolucionária que redefine o que é ser inteligente. 1995

Autores:

 Hugo Barros

É consultor na MERITHU Consultoria em São Paulo. Durante sua trajetória profissional, adquiriu vasta experiência trabalhando como executivo de empresas multinacionais , elaboração de Planejamento Estratégico de Longo Prazo com desenvolvimento de cultura organizacional e pessoas, visando maior participação de mercado, melhoria dos resultados operacionais, crescimento de receita e lucratividade. É Engenheiro Mecânico formado pela Fundação Educacional de Bauru (UNESP),  Leadership Skills Program pela The Mahler Company (EUA), Professional Dealer Development Program – University of Distribution pela University of Alabama Birmingham (EUA) , Latina America Dealer Model Program pela Currie Management Consultants

Arthur Friedrich

É consultor na MERITHU Consultoria no Rio Grande do Sul. Durante seus 4 anos de experiência, atuou na MaxiQuim Consultores Associados, compondo relatórios sobre o mercado petroquímico com foco em resinas poliméricas. Em seguida, na Ipiranga Produto de Petróleo S.A., empresa varejista de combustíveis, auxiliou no gerenciamento de consultorias ambientais prestadoras de serviço para a prevenção e remediação de contaminações ambientais. É Engenheiro Químico graduado na Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) com mobilidade na University of Strathclyde em Glasgow no Reino Unido.

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Seja no papel de consultoria empresarial ou no papel de indivíduos cientes de sua responsabilidade social, apresentaremos aqui dados que dizem respeito principalmente ao impacto da diversidade de gênero e racial em empresas, embasados em pesquisas recentes e autores conceituados. Convém lembrar que o tema envolve também outros aspectos importantes que não serão abordados neste artigo, como diversidades cognitivas, intelectuais, físicas, culturais, religiosas, sexuais, entre outras. Para tais, serão elaborados artigos específicos a fim de dar o devido enfoque a cada assunto.

Como disse Verna Myers, advogada de Harvard e expert em D&I: “diversidade é ser convidado para a festa; inclusão é ser chamado para dançar”. Ao interpretarmos essa frase, é fundamental entendermos que não se trata de incluir os que ficaram do lado de fora por serem os “desajustados” e que os incluídos serem os “perfeitos”. Essas pessoas ficaram do lado de fora porque cometemos injustiças, fazemos análises rasas e, consequentemente, impedimos que perspectivas diferentes, complementares, e muitas vezes talentosas façam parte da organização.

Neste artigo, apresentaremos como a McKinsey, através de 3 estudos sobre diversidade ao longo de 5 anos, concluiu que as empresas com maior grau de diversidade possuem maior probabilidade de apresentarem resultados financeiros superiores quando comparado àquelas com menor diversidade. Mostraremos como outras pesquisas também relacionam a diversidade com melhoria de desempenho financeiro e operacional e, por fim, voltaremos à pesquisa da McKinsey para elencar 5 boas práticas das empresas campeãs de diversidade que precisam ser adotadas em todas as empresas.

DIVERSITY WINS

Diversity Wins (2020) é o terceiro relatório produzido pela McKinsey em uma série de três estudos sobre diversidade que analisou dados de centenas de empresas de mais de 15 países entre 2014 e 2019. Os outros dois estudos são Why diversity matters (2015) e Delivering through diversity (2018). A série mostrou o cenário da diversidade étnica, cultural e de gênero nas empresas ao longo dos anos, resultando na conclusão de que as empresas com maior diversidade possuem uma probabilidade maior de obter ganhos financeiros acima dos concorrentes com menor diversidade.

No estudo de 2020, as empresas do primeiro quartil em diversidade de gênero nas equipes executivas apresentaram 25% mais probabilidade de ter lucratividade acima da média do que as empresas do quarto quartil. Essa probabilidade vem crescendo ao longo dos anos, conforme gráfico 1.

Analisando empresas dos EUA e do Reino Unido, o estudo concluiu que companhias com mais de 30% de mulheres no corpo executivo apresentaram uma maior probabilidade de desempenho financeiro superior em relação às empresas com menor representatividade. A probabilidade de desempenho financeiro superior chega a 48% quando comparamos as empresas com maior diversidade em relação àquelas com menor diversidade.

Assim como na diversidade de gênero, as empresas com maior diversidade étnica apresentam melhores resultados do que aquelas com menor diversidade. Conforme gráfico 2, as empresas do primeiro quartil superaram as do último quartil em 36% em lucratividade. Assim como nos anos anteriores, a probabilidade de desempenho financeiro superior apresentou-se elevada nas empresas com diversidade étnica do que com diversidade de gênero.

Apesar dos evidentes ganhos financeiros que a diversidade de gênero e étnica proporcionam às empresas, nota-se que no Reino Unido e Estados Unidos o crescimento tem sido lento ao longo dos anos, conforme indicado pelo gráfico 3. Ao analisar as empresas globais, a diversidade de gênero nos times executivos aumentou de 14% em 2017 para 15% em 2019, apenas 1 ponto percentual. Mais de um terço das empresas analisadas ainda não possuem mulheres no corpo executivo, sendo essa realidade presente na maioria dos países e em todos os setores industriais. No ritmo atual de progresso, se estima que levará 24 anos para que a média das empresas analisadas do Reino Unido alcance paridade de gênero em suas equipes executivas. Já para o Brasil, a estimativa é de surpreendentes 238 anos.

A diversidade étnica também teve crescimento tímido ao longo dos anos. A representatividade das minorias étnicas nas equipes executivas das empresas globais atingiu 14% em 2019 contra 12% em 2017, um crescimento de apenas 2 pontos percentuais.

DIVERSIDADE PARA MELHORES RESULTADOS

O artigo Diverse Teams Feel Less Comfortable — and That’s Why They Perform Better, publicado pela Harvard Business Review em 2016, reuniu pesquisas que também relacionam D&I com performance financeira. A primeira delas, realizada em 2009 com 506 empresas, revelou que aquelas com maior diversidade racial e de gênero alcançaram, na média, maior receita de vendas, mais clientes e maiores lucros. Um segundo estudo, realizado em 2011, demonstrou que times de gestão com mais diversidade de experiências educacionais e profissionais criaram produtos mais inovadores. E, por fim, uma pesquisa de 2016 aplicada em mais de 20 mil organizações em 91 países indicou que empresas com mais executivas mulheres foram mais lucrativas.

Ao nos depararmos com essas pesquisas, dentre diversas outras já publicadas, são evidentes os benefícios em implementar ações que visem D&I, uma vez que impactam positivamente o resultado financeiro das organizações. Embora os resultados apresentados se restrinjam a ganhos de receita e produtividade, é de suma importância destacar que agir em prol da D&I, apoiado em valores morais, é um compromisso individual e fundamental para a garantia do bem-estar social.

TOMANDO MEDIDAS PRÁTICAS

Visto que a diversidade aumenta a chance de uma empresa obter melhores resultados, o que as empresas devem fazer para aumentar a sua diversidade e inclusão? O estudo Diversity Wins da McKinsey observou com mais atenção as empresas que se destacaram como as mais diversas. O ponto em comum entre as empresas líderes de diversidade é a abordagem sistemática e medidas arrojadas para o fortalecimento da inclusão. Com base nas melhores práticas dessas empresas, o estudo destaca cinco áreas de ação:

• Garantir a representatividade de talentos diversos. As empresas devem se concentrar em promover diversos talentos para funções executivas, gerenciais, técnicas e de conselho. Um plano de Diversidade e Inclusão (D&I) deve ser elaborado, levando em consideração quais formas de diversidade deverão ser priorizadas. Além disso, é preciso que as metas de diversidade sejam definidas baseadas em dados.

• Fortalecer a responsabilidade das lideranças. As empresas devem posicionar seus líderes e gerentes de negócios principais no centro do esforço de D&I. É preciso que todos os líderes prestem contas sobre a evolução de D&I, com base nas metas estabelecidas.

• Permitir igualdade de oportunidades por meio de justiça e transparência. Para avançar em direção a uma verdadeira meritocracia, é fundamental que as empresas garantam condições equitativas de promoção e oportunidade. Elas devem implantar ferramentas para mostrar que as promoções, processos de pagamento e os critérios por trás deles são transparentes, justos e sem preconceitos.

• Promover o enfrentamento às microagressões. As empresas devem manter uma política de tolerância zero para comportamento discriminatório, como bullying e assédio, e ajudar ativamente os gerentes e funcionários a identificar e lidar com microagressões. Elas também devem estabelecer normas de comportamento para um ambiente aberto e acolhedor e criar sistemáticas de avaliação comportamental dos funcionários.

• Fortalecer o pertencimento através do apoio inequívoco à diversidade. As empresas devem construir uma cultura em que todos os funcionários sintam que podem trazer tudo de si para o trabalho. Os gerentes devem apoiar abertamente o compromisso com todas as formas de diversidade, construindo uma conexão com uma ampla gama de pessoas e promovendo um senso de comunidade e pertencimento.

É vasta a relação de estudos que associam diversidade com melhores resultados operacionais e financeiros nas empresas. Apesar disso, foi observado que as empresas vêm avançando de forma lenta e tímida em prol de uma mudança de cenário. Não há dúvidas: é preciso acelerar esse processo.

Diversidade é um tema complexo e, como todo tema complexo, jamais será resolvido através de ações diminutas e inconstantes. É necessário que as lideranças das organizações reconheçam a responsabilidade que têm frente a esse cenário, livrem-se de preconceitos e tomem atitudes concretas para tornar suas instituições mais abertas à diversidade e inclusão. Essas medidas devem buscar uma mudança de cultura, tornando o ambiente das empresas mais propensos à diversidade.

Nós da MERITHU salientamos que também estamos em um processo de aprendizado e implementação de práticas que assegurem a D&I, pois assumimos nossas atribuições de consultoria voltada às pessoas e resultados e, principalmente, acreditamos que tanto a busca contínua por conhecimento quanto o diálogo são peças-chave para elevarmos o nível das empresas em nosso país. Esperamos ter contribuído para o seu conhecimento sobre o tema, e nos colocamos à disposição para debatermos sobre essas e outras questões fundamentais para o desenvolvimento das organizações e da nossa sociedade.

Referências

• https://www.ted.com/talks/verna_myers_how_to_overcome_our_biases_walk_boldly_toward_them?language=pt-br#t-738946
• https://www.cleveland.com/business/2016/05/diversity_is_being_invited_to.html
• https://www.ethos.org.br/cedoc/inclusao-e-diversidade/
• https://www.mckinsey.com/~/media/McKinsey/Featured%20Insights/Diversity%20and%20Inclusion/Diversity%20wins%20How%20inclusion%20matters/Diversity-wins-How-inclusion-matters-vF.pdf
• https://hbr.org/2016/09/diverse-teams-feel-less-comfortable-and-thats-why-they-perform-better
• http://asr.sagepub.com/content/74/2/208.short
• http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2352250X16300744
• http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1540-5885.2011.00851.x/full

Autores:

 Gabriel Nunes

Atualmente é consultor Sênior na MERITHU Consultoria no Rio Grande do Sul. Durante os 8 anos de sua trajetória, auxiliou clientes e as empresas por onde passou a melhorar seus desempenhos, especialmente na área comercial, na elaboração de Estratégia de Crescimento, mapeamento de clientes potenciais, Planejamento de Marketing, Definição de Indicadores de Desempenho (KPIs), Desdobramento de metas, Pricing, Redesenho de Processos, Melhoria da Eficiência Específica dos Vendedores, Pesquisa de Marketing, Definição de Modelo de Atendimento por tipo de Cliente, Cobrança/Redução de Inadimplência. É graduado em Economia, pela UFRGS, MBA executivo em Finanças, pela FGV.

Juliano Mariani

Atualmente é consultor na MERITHU Consultoria no Rio Grande do Sul. Durante seus 5 anos de trajetória profissional, atuou em empresas do setor da construção civil (Vantec, Nex Group e Cótica Engenharia) com enfoque no desenvolvimento de ferramentas voltadas ao aumento de produtividade, controle de indicadores, manutenção de Sistema de Gestão da Qualidade (ISO) e desdobramento de metas para o setor comercial. É Engenheiro Civil graduado na Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) e obteve diploma em Gestão de Projetos pela Entrepreneur Education – Sydney, Austrália.

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À medida que adentramos a Era da Informação, já é praticamente um clichê afirmar que dados substituirão o petróleo como a commodity mais valiosa neste século. No entanto, muitas pessoas e empresas parecem não ter acordado para esta realidade e, se me permite continuar a analogia, seguem acreditando que um punhado de óleo de baleia será suficiente para iluminar o caminho.

Desde o século passado, temos vivido uma evolução tecnológica sem igual na história da humanidade. Hoje em dia, cada pessoa portando um celular carrega no seu bolso mais poder computacional do que a NASA possuía somando todos seus computadores nos anos 1960. Vastas quantidades de dados são produzidas a cada segundo, e sistemas ao redor do globo guardam bases enormes cobrindo praticamente todos aspectos da ação humana.

Mesmo assim, muitas empresas ainda patinam na hora de utilizar os dados que possuem à sua disposição, penando para transformá-los em informações relevantes e, principalmente, em direcionadores para decisões estratégicas. Por que isto ocorre?

É inegável que tanto as técnicas de análise (ou seja, o “software”) quanto o hardware necessário para processar tanta informação são alvo de progressos tecnológicos constantes. Mas também não se pode negar que as técnicas existentes são eficazes, eficientes e cada vez mais facilmente acessíveis, como demonstram centenas de startups e grandes players do mercado. Daí podemos concluir que a dificuldade das empresas não é uma questão restrita apenas à tecnologia.

Oras, mas se os equipamentos necessários são relativamente baratos, e as técnicas de análise estão ao alcance de meia dúzia de cliques, então por que não temos um Google em cada esquina? A resposta está, como sempre, em dois pontos chave para qualquer organização – pessoas e gestão.

Uma das maiores dificuldades que qualquer empresa enfrenta hoje em dia é atrair e reter pessoas talentosas e motivadas. A situação é ainda mais complicada quando se busca profissionais das áreas de tecnologia, e os motivos para isso são variados. Talvez entre os principais estejam as já conhecidas deficiências no nosso sistema educacional, especialmente no que tange às ciências exatas. Outro fator é a alta mobilidade internacional dos profissionais do setor, uma vez que tecnologia é uma linguagem mundial. Isso coloca empresas brasileiras em uma competição desigual com países que podem oferecer melhores condições de trabalho, tornando a mão de obra ainda mais escassa por aqui.

Há de se ressaltar também que uma boa equipe de análise quase sempre será multidisciplinar, já que a maioria dos profissionais de TI não dominam conhecimentos sobre o mercado e o negócio das empresas em que atuam. Não podemos simplesmente esperar que eles sejam capazes de modelar informações e extrair insights, sem que haja orientação de gente preparada e que conheça bem os problemas e os objetivos da organização. E não podemos falar em problemas e objetivos sem abordar alguns aspectos relacionados à gestão do negócio, afinal, gerenciar é sinônimo de resolver problemas e atingir metas.

Na minha trajetória de consultor, não foram poucas as vezes em que vi gestores andando em círculos junto com suas equipes. É aqui que frequentemente se encontra a parcela de “culpa” atribuível à média e alta gerência, que muitas vezes se perdem na correria do dia a dia e deixam de lado o foco nas questões fundamentais. É muito fácil para um chefe nessa posição cobrar seus funcionários e exigir respostas, mas o verdadeiro líder se difere do chefe quando sabe fazer as perguntas corretas. E para que possa fazer as perguntas corretas, é preciso que saiba onde está e onde quer chegar.

No fim das contas, uma equipe forte em análise de dados é como um aparelho de GPS – ajuda a empresa a entender onde está e qual caminho deve seguir. Mas assim como ocorre num GPS, se ninguém escolher um destino a tela apresentará apenas um mapa sem significado.

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A quarta estratégia mapeada foi FOQUE EM PESSOAS.

Segundo o estudo, os líderes de vendas podem ter toda a análise de mercado, todos os processos multicanais e toda a magia tecnológica disponível, mas sem investir substancialmente no talento certo, eles conseguirão pouco.

Para tanto, eles recomendam a seguinte postura:

1) GERENCIAR O DESEMPENHO PARA O CRESCIMENTO

O gerenciamento de desempenho é o alicerce de muitas organizações de vendas, especialmente porque o desempenho varia mais nas vendas do que em outras funções. As melhores práticas de gestão investem enorme energia neste campo, o que eleva suas taxas de conversão para mais de 25%, constrói maiores índices de satisfação do cliente e geram contratos 30% maiores que as demais práticas. Para conseguir isso, eles transformam novatos em estrelas, estabelecem o ritmo certo para feedbacks e correção de rumo, e sabem que a motivação é mais profunda do que o dinheiro.

2)CONSTRUA O DNA DE VENDAS

Empresas de classe mundial criam uma cultura adequada para o longo prazo. Elas dão aos gestores um papel de protagonista como agentes de mudança, e se concentram em criar equipes de campeões, indo além das habilidades dos indivíduos para construir capacidades institucionais.

Vale novamente a reflexão: sua organização está captando os melhores talentos no mercado e investindo na construção do time do futuro?

Eduardo Baltar Bernasiuk | CEO da MERITHU

Referências:

Baumgartner, Thomas; Hatami, Homayoun; De Uster, Maria Valdivieso: Sales Growth: Five Proven Strategies from the World’s Sales Leaders, Wiley, 2016.

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Um ponto importante e, às vezes, por incrível que pareça, esquecido é que a maior vantagem competitiva não são as finanças, nem a estratégia e muito menos a tecnologia. O que continua resultando em maior vantagem competitiva é o trabalho em equipe.

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“Se você conseguir colocar todos os funcionários de uma empresa remando na mesma direção, poderá dominar qualquer indústria, em qualquer mercado, contra quaisquer competidores, em qualquer época.”

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O autor comenta que toda vez que ele repete isso para um grupo de líderes, eles logo balançam a cabeça em concordância, mas de maneira um tanto desesperada. Parecem concordar com essa afirmação e, ao mesmo tempo, se render à ideia de que é impossível conseguir um grupo de funcionários unidos em prol do trabalho.

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O trabalho em equipe sempre pareceu ilusório em muitas organizações. O fato é que, já que são compostas de seres humanos imperfeitos e até mesmo de certa forma, cheio de vícios e manias, as equipes são inerentemente disfuncionais. Entretanto, felizmente, isso não quer dizer que o trabalho em equipe esteja fadado ao fracasso.

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Na verdade, criar um grupo forte de profissionais é possível e simples, mas é também dolorosamente árduo. Esse trabalho árduo exige muita disciplina, liderança e metodologia, além de muita resiliência, para ultrapassar os obstáculos na busca da melhoria da integração da equipe.

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Como muitos outros aspectos da vida, esse processo pode ser resumido em dominar um conjunto de comportamentos que são descomplicados na teoria, mas extremamente complicados de colocar em prática no dia a dia.

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Essa prática do dia a dia e a busca de melhoria da integração das equipes é muito bem complementada no livro “Equipes – Gerenciando para o Sucesso”, que tem como destaque as Características das Equipes Eficazes:

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1. Os integrantes compartilham objetivos comuns e trabalham colaborativamente para atingi-los.

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2. Os integrantes comunicam-se abertamente e com frequência.

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3. Os integrantes mostram uma atitude de inclusão e usam pronomes como nós, para nós e nosso em vez de eu, para mim e meu ao discutir as realizações da equipe.

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4. Os integrantes compartilham liderança por meio de esforços combinados para a solução de problemas.

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5. Os integrantes apresentam altos níveis de confiança e cooperação.

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6. Integrantes consideram conflitos uma parte saudável e necessária da interação do grupo.

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Essas características, além da disciplina, liderança e metodologia levam as empresas a construir equipes eficazes. Com a evolução, essa equipe com propósitos claros e metas definidas buscam, como um time, a alta performance.

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Marcelo Luz Alves | Consultor da MERITHU

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Referências:

LENCIONI, Patrick, Os 5 desafios das equipes: Uma história sobre liderança ; Tradução de Simone Lemberg Reisner: Rio de Janeiro; Sextante. Edição do Kindle. 2015

HOUSEL, Debra J., Equipes Gerenciando para o Sucesso, Senac, RJ 1ª Edição, 2013.

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Quando se fala de gestão pensa-se logo na realização de boas análises para a tomada de decisão e na elaboração de um plano de ação que resolva todos os problemas. Muitas vezes os executivos dispendem um tempo razoável para estas análises e mais ainda para a definição de ações abrangentes, que quando validadas já não servem mais, pois o ambiente mudou. A velocidade das mudanças não permite mais longos tempos de planejamento.

Outro deslize é o envolvimento tardio dos funcionários no planejamento e na execução. Muitas vezes eles só ficam sabendo das ações na hora de operacionalizá-las, o que acarreta dúvidas e até mesmo resistências. Este esquecimento faz com que bons planos fiquem guardados nas gavetas e só saiam de lá no dia que forem cobrados.

Na literatura encontramos muitas técnicas para as análises e a elaboração de planos de ação – as ferramentas da qualidade introduzidas pelas técnicas japonesas e americanas – porém quando entram na fase de execução, quase nada é falado. Então, como sair rapidamente do problema identificado para a execução das ações necessárias e resultados num tempo de mudanças constantes?

Na fase do planejamento, para aumentar a velocidade, o segredo é envolver as pessoas (clientes, fornecedores e funcionários) o mais cedo possível. Na fase de execução, a sugestão é utilizar as técnicas Ágeis de desenvolvimento de soluções (Leia mais sobre como aplicar a Metodologia Ágil). Este artigo apresenta alguns pontos importantíssimos, que se seguidos, farão com que os resultados apareçam de forma rápida, pois todos os envolvidos saberão o que tem que fazer, no momento certo com a velocidade exigida.

Pontos a serem observados na fase de execução:

• Verificar se o plano de ação elaborado foi desdobrado até o nível de execução, para todos os envolvidos e se eles participaram efetivamente deste processo;
• Ter certeza que as pessoas entenderam claramente as metas e as ações necessárias e estão engajadas no processo;
• Comunicar rapidamente as mudanças, pois as pessoas devem saber o que se espera de cada ação e qual a sua contribuição;
• Construir um plano de capacitação e treinamento para a execução das ações;
• Executar os treinamentos e garantir que as pessoas estejam capacitadas;
• Garantir que os recursos necessários para a execução das ações estejam disponíveis na quantidade e prazos compatíveis, e sincronizados com o orçamento;
• Implantar uma sistemática de acompanhamento em todos os níveis (do operacional ao estratégico);
• Possuir planos de contingência;
• Ter certeza que todos conhecem quais são as recompensas sobre o resultado alcançado.

A cada projeto bem executado temos a certeza que os pontos apontados acima são de extrema importância para que os resultados ocorram. Se as pessoas não são envolvidas desde o início, não se consegue a velocidade para acompanhar as mudanças.

CARLOS AFONSO ZILLI, Ms | Consultor da MERITHU

Referência

– BOSSIDY, L. , CHARAN, R.; Execução – A disciplina para atingir resultados, 2010

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Recentemente, estudando o tema liderança, nos deparamos com um estudo realizado pela Google, que se dedicou a analisar, nos últimos 10 anos, os hábitos de suas lideranças mais eficientes na condução dos times na entrega de resultados.

Justin Bariso, autor do artigo e do livro que relatam os aprendizados do “Project Oxygen” da Google, inicia o tema relembrando a velha e conhecida frase: [vc_empty_space height=”15px”][mkdf_blockquote text=”As pessoas abandonam seus líderes, não as organizações onde trabalham.”][vc_empty_space height=”15px”]

Se isso é uma verdade, o que motiva uma pessoa a deixar seu líder e quais qualidades podem fazer de você um líder melhor?

Compartilhamos, resumidamente,  os 10 comportamentos dos melhores líderes da Google:

1. Ser um bom coach

Um bom coach evita a armadilha de resolver todos os problemas para sua equipe assim que surgirem. Ao invés disso, eles usam esses problemas como momentos de ensino. Eles guiam e compartilham insights na hora certa, fazendo sua equipe adquirir experiência valiosa ao longo do caminho.

2. Empoderar a equipe e não “microgerenciar”

Micro gerência é o estilo de gestão em que o gerente observa e controla de perto o trabalho de seus subordinados. Isto, geralmente, possui uma conotação negativa.  Um bom líder de equipe proporciona liberdade para as pessoas explorarem novas ideias, experimentar e desenvolver seus próprios estilos de trabalho. Líderes excelentes estão seguros que seus times possuem as ferramentas e flexibilidade de que precisam para executar seus trabalhos.

3. Criar um ambiente inclusivo, mostrando preocupação com o sucesso e bem-estar

Excelentes líderes fazem disto uma prioridade para construir confiança nos seus times. Em um time com alto nível psicológico, as pessoas sentem-se seguras para assumir riscos em torno de seus membros. Eles sentem-se confiantes que ninguém na equipe irá constranger ou punir o outro por cometer erros, fazer perguntas ou oferecer novas ideias.

4. Produtivo e orientado para resultados

Os melhores líderes fazem aqueles que os rodeiam melhores. Eles percebem do que suas equipes são capazes e usam inteligência emocional para motivar seus funcionários e ajudá-los a realizar seu potencial.

5. É um bom comunicador – ouve e compartilha informações

Grandes líderes são ótimos ouvintes, o que possibilita a compreensão. Eles também compartilham o que podem, percebendo que a transparência é benéfica para a equipe como um todo. Eles compartilham elogios sinceros e específicos, cedo e frequentemente. Mas eles também não retêm o feedback necessário quando erros são cometidos, certificando-se de enquadrá-lo de uma maneira construtiva e fácil de aprender.

6. Apoia o desenvolvimento de carreira e discussões de desempenho

Grandes líderes são comprometidos com o crescimento de seu pessoal. Eles fornecem opções de carreira, percebendo que nem todo mundo quer seguir o mesmo caminho. Eles também não deixam seu time para trás para ter ganhos pessoais. Em vez disso, eles apoiam os membros da equipe e os ajudam a alcançar seus objetivos.

7. Ter uma visão / estratégia clara para a equipe

Grandes líderes sabem para onde estão indo, mas com certeza também fazem todo o time saber – ao invés de mantê-los no escuro. Eles também têm o cuidado de comunicar “escopo”, expectativas realistas sobre quais ações específicas são necessárias para executar a estratégia e o papel de cada membro da equipe na entrega.

8. Ter habilidades técnicas importantes para ajudar a aconselhar a equipe

Grandes líderes entendem bem um trabalho e são qualificados no trabalho que supervisionam. Se um líder efetivo é trazido para um novo departamento, ele leva tempo no começo para se familiarizar com o trabalho diário e desafios do time. Isso lhes garante o respeito de seus liderados.

9. Colabora em toda a empresa

Alguns líderes criam silos, conduzindo suas equipes com uma mentalidade de “nós contra eles”, competindo contra outras equipes dentro da empresa. Grandes líderes têm a capacidade de enxergar o quadro geral e trabalhar pelo bem de uma empresa como um todo.

10. É um forte tomador de decisões

Grandes líderes assumem a responsabilidade. Eles tomam as decisões difíceis e garantem que todos entendam as razões por trás dessas decisões. Então, eles se comprometem a seguir adiante.

Se você, como nós da MERITHU, acredita que Liderança é o principal, dentre os o fatores chave de sucesso de uma organização, sugerimos aprofundar o tema usando como base as referências sugeridas ao final ou consultando nosso time de consultores especialistas no tema.

Eduardo Baltar, CEO da MERITHU

Roberto Martini, Consultor da MERITHU

Referências:

BARISO, Justin: Google Spent a Decade Researching What Makes a Great Boss. They Came Up With These 10 Things, INc, 2018

BARISO, Justin: EQ Applied – the real-world guide to Emotional Intelligence

Imagem de capa: positivemindfulleader

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