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Um ponto importante e, às vezes, por incrível que pareça, esquecido é que a maior vantagem competitiva não são as finanças, nem a estratégia e muito menos a tecnologia. O que continua resultando em maior vantagem competitiva é o trabalho em equipe.

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“Se você conseguir colocar todos os funcionários de uma empresa remando na mesma direção, poderá dominar qualquer indústria, em qualquer mercado, contra quaisquer competidores, em qualquer época.”

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O autor comenta que toda vez que ele repete isso para um grupo de líderes, eles logo balançam a cabeça em concordância, mas de maneira um tanto desesperada. Parecem concordar com essa afirmação e, ao mesmo tempo, se render à ideia de que é impossível conseguir um grupo de funcionários unidos em prol do trabalho.

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O trabalho em equipe sempre pareceu ilusório em muitas organizações. O fato é que, já que são compostas de seres humanos imperfeitos e até mesmo de certa forma, cheio de vícios e manias, as equipes são inerentemente disfuncionais. Entretanto, felizmente, isso não quer dizer que o trabalho em equipe esteja fadado ao fracasso.

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Na verdade, criar um grupo forte de profissionais é possível e simples, mas é também dolorosamente árduo. Esse trabalho árduo exige muita disciplina, liderança e metodologia, além de muita resiliência, para ultrapassar os obstáculos na busca da melhoria da integração da equipe.

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Como muitos outros aspectos da vida, esse processo pode ser resumido em dominar um conjunto de comportamentos que são descomplicados na teoria, mas extremamente complicados de colocar em prática no dia a dia.

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Essa prática do dia a dia e a busca de melhoria da integração das equipes é muito bem complementada no livro “Equipes – Gerenciando para o Sucesso”, que tem como destaque as Características das Equipes Eficazes:

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1. Os integrantes compartilham objetivos comuns e trabalham colaborativamente para atingi-los.

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2. Os integrantes comunicam-se abertamente e com frequência.

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3. Os integrantes mostram uma atitude de inclusão e usam pronomes como nós, para nós e nosso em vez de eu, para mim e meu ao discutir as realizações da equipe.

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4. Os integrantes compartilham liderança por meio de esforços combinados para a solução de problemas.

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5. Os integrantes apresentam altos níveis de confiança e cooperação.

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6. Integrantes consideram conflitos uma parte saudável e necessária da interação do grupo.

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Essas características, além da disciplina, liderança e metodologia levam as empresas a construir equipes eficazes. Com a evolução, essa equipe com propósitos claros e metas definidas buscam, como um time, a alta performance.

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Marcelo Luz Alves | Consultor da MERITHU

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Referências:

LENCIONI, Patrick, Os 5 desafios das equipes: Uma história sobre liderança ; Tradução de Simone Lemberg Reisner: Rio de Janeiro; Sextante. Edição do Kindle. 2015

HOUSEL, Debra J., Equipes Gerenciando para o Sucesso, Senac, RJ 1ª Edição, 2013.

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A segunda estratégia mapeada foi VENDA DO JEITO QUE SEUS CLIENTES QUEREM.

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Confira aqui a Primeira Estratégia.

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Segundo o estudo, os clientes estão ficando cada vez mais sofisticados e, com isso, não estão interessados em modelos tradicionais de vendas. Eles exigem experiências de vendas mais rápidas, mais contínuas e até mesmo mais agradáveis. Desejam mais informação e mais valor, e querem isso de forma ágil – agora!

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Entregar tudo isso, de forma lucrativa, tanto nos mercados maduros quanto nos emergentes, é um grande desafio. As organizações líderes de vendas estão encontrando maneiras de melhorar o desempenho dos canais digitais, diretos e indiretos e estão decifrando o código de como integrá-los.

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Para tanto, eles recomendam a seguinte postura:

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1. DOMINE OS MULTICANAIS DE VENDAS

Nenhuma empresa pode competir hoje usando apenas um único canal de vendas. Os melhores líderes de vendas combinam vendas remotas e em campo, integram canais online e offline, orquestram equipes de vendas diretas e indiretas e até usam o serviço como um canal de vendas;

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2. TURBINE O CRESCIMENTO VIA VENDAS DIGITAIS

As organizações mais inovadoras veem os números de vendas e as taxas de conversão dispararem quando acertam as plataformas online e móvel.Eles testam e ajustam constantemente para encantar o cliente e transformar cliques em vendas. Eles adotam a mídia social e entendem que o barulho só é valioso se atingir a lucratividade. Finalmente, eles reconhecem que o digital não pode ficar sozinho – é a integração perfeita com outros canais que ganham o dia;

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3. INOVAR NAS VENDAS DIRETAS

Líderes das forças de vendas diretas de maior sucesso envolvem os clientes cedo – muitas vezes antes de qualquer apresentação de vendas – por exemplo, colocando os clientes em contato com os especialistas que influenciarão suas decisões;

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4. INVISTA EM PARCEIROS PARA LUCRO MÚTUO

Trate os parceiros como uma extensão da força de vendas,ajude-os com seus resultados e estabeleça diretrizes claras para o conflito decanais. As empresas que dominam o desafio melhoram as receitas do canal em 10 a 20 por cento e reduzem o custo de vendas em 5 a 10 por cento;

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5. VENDER COMO UM LOCAL EM MERCADOS EMERGENTES

As economias emergentes em rápido crescimento apresentam grandes oportunidades de vendas, mas as organizações de vendas bem-sucedidas não se apressam. Elas equilibram a necessidade de velocidade com uma compreensão diferenciada do mercado local específico; eles investem demais para encontrar os parceiros certos para poupar muita dor mais tarde; e eles pensam grande – aumentando a capacidade de vendas bem antes de precisar dela.

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Vale novamente a reflexão: sua organização está preparada para vender do jeito que seus clientes querem para encontrar o crescimento antes dos concorrentes?

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Eduardo Baltar Bernasiuk | CEO da MERITHU

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Referências:

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Baumgartner, Thomas; Hatami, Homayoun; De Uster, Maria Valdivieso: Sales Growth: Five Proven Strategies from the World’s Sales Leaders, Wiley, 2016.

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Como as empresas podem aumentar a taxa de sucesso de seus projetos?

Foi percebido que, mesmo que um projeto cumprisse prazo, escopo e custo (ou seja, considerado um sucesso), ainda assim entregava 80% de recursos (features) que nunca ou raramente eram utilizados. Apenas 20% dos recursos desse produto de sucesso realmente agregavam valor perceptível pelo usuário.

Sendo assim, uma solução que aumenta o valor agregado, reduz custos envolvidos, aumenta produtividade e velocidade de entrega e reduz os retrabalhos vêm tomando o mercado nos últimos anos. Cerca de 74% das empresas ágeis brasileiras e 68% das empresas de todo o mundo utilizam o framework Scrum (confira relatório TSG completo).

A metodologia Scrum consiste em uma abordagem ágil de gestão de projetos que, além de oferecer entregas constantes de valor ao cliente, promove maior interação das partes interessadas com o produto que está sendo desenvolvido. Com isso, podem surgir alterações de escopo e de prioridades, que a abordagem ágil possibilita sem maiores transtornos.

Tendo como principal benefício uma maior habilidade de lidar com mudanças, o framework Scrum também melhora a visibilidade dos projetos e o aumento da produtividade do time, segundo o IGTI (Instituto de Gestão e Tecnologia da Informação). Além disso, os métodos ágeis melhoram a motivação e a qualidade de vida no trabalho, já que promove ambiente de trabalho em equipe, engajamento e resultados rápidos.

Confira aqui artigo de como aplicar a metodologia Scrum na sua empresa.

Em comparação a metodologias tradicionais Waterfall, os projetos ágeis têm 3x mais sucesso e podem reduzir os custos em até 4x:

Fonte: Adaptado de The Standish Group (2014) | Elaborado por MERITHU Consultoria

Fonte: Adaptado de The Standish Group (2014) | Elaborado por MERITHU Consultoria

Em um cenário de grande valorização do usuário, considerando que as exigências dele são os principais requisitos para a construção de um produto ou serviço de sucesso, o estudo prova que a metodologia ágil é a solução mais indicada para o desenvolvimento de soluções totalmente alinhadas às necessidades do consumidor, colocando-o como participante ativo na execução dos projetos.

Roberto Martini | Consultor da MERITHU

Alessandro Albiero | Sócio-Diretor da MERITHU

Referências:

“Alguns números da agilidade”, CONCRETE (2017);

“Desenvolvimento ágil em números, no Brasil e no Mundo”, Instituto de Gestão de Tecnologia da Informação (2017);

“EXCENDING VALUE”, The Standish Group International, Inc (2014);

Imagem de capa: Fundação Vanzolini

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A primeira estratégia mapeada foi ENCONTRE O CRESCIMENTO ANTES QUE OS CONCORRENTES.

Segundo o estudo, os melhores líderes de vendas impulsionam o crescimento de suas empresas através da análise de fatos e dados para antecipar a dinâmica do mercado e identificar onde reside o potencial inexplorado. Eles se antecipam aos concorrentes e prendem novos clientes primeiro.

Para tanto, eles recomendam a seguinte postura:

1. Mantenha o olhar estratégico para 3 anos à frente!

• Aprenda a surfar nas tendências: procure identificar como megatendências econômicas, tecnológicas e comportamentais se traduzem em oportunidades comerciais;
• Aprenda a investir antes da demanda: aposte em iniciativas identificadas pelas análises de seus times e desenvolva ações antes que a concorrência;
• Aprenda a desenvolver uma cultura de antecipação de tendências: treine seu time para estar atendo às movimentações no mercado e rapidamente identificar oportunidades e transformá-las em ação e resultados.

2. Procure por crescimento abaixo da superfície!

• Aprenda a encontrar bolsões de crescimento: desenvolva um processo de análise minuciosa, como se você usasse um microscópio para examinar os mercados existentes e encontrar as oportunidades que os concorrentes ignoram rotineiramente. Aprofunde-se abaixo do nível do CEP ou observe os segmentos de clientes por setor ou características demográficas para revelar bolsões inexplorados de crescimento;
• Aprenda a engajar a organização na procura por crescimento: construa uma cultura e processos para envolver os colaboradores de todos os departamentos da organização no processo de busca por oportunidades;
• Aprenda a transformar as análises em orientações simples para o time de vendas: desenvolva uma área de inteligência de vendas para focar no processo minucioso de análise e mantenha o time de vendas focado na execução das ações certas.

3. Encontre grande crescimento em BIG DATA!

• Aprenda a coletar dados de todas as fontes para seu Big Data: crie oportunidades para coletar o máximo possível de dados de todas as transações com seus clientes e parceiros. Quanto mais dados você tiver, mais fácil será de identificar oportunidades via análise;
• Aprenda a personalizar sua venda: use o processo de análise de dados para segmentar seus clientes e desenvolver ofertas exclusivas e feitas sob medidas;
• Aprenda a tornar o Big Data uma prioridade importante para o time: torne os dados disponíveis, construa um processo científico de análise de oportunidades e demonstre ao time o valor que o Big Data tem para a estratégia comercial da organização com exemplos reais de resultados decorrentes deste processo.

Vale novamente a reflexão: sua organização está preparada para coletar e analisar dados para encontrar o crescimento antes dos concorrentes?

Eduardo Baltar Bernasiuk | CEO da MERITHU

Referências:

Baumgartner, Thomas; Hatami, Homayoun; De Uster, Maria Valdivieso: Sales Growth: Five Proven Strategies from the World’s Sales Leaders, Wiley, 2016. 

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Como adaptar a metodologia de gerenciamento de projetos, utilizando o Scrum como framework, à luz do PDCA?

Essa adaptação tem como principal benefício a agilidade do desenvolvimento de softwares, melhorando a qualidade e o tempo de entrega dos sistemas demandados pelas áreas da empresa. Ela nasceu em um projeto aplicado em uma gerência de tecnologia da informação de uma empresa do ramo do varejo de móveis e eletrodomésticos.

A aplicação foi estruturada considerando as etapas da implementação do gerenciamento de projetos adaptadas aos conceitos do framework Scrum, utilizando-se o PDCA como método de aplicação.

O formato de trabalho é composto por 3 fases:

a) Iniciação;

b) Desenvolvimento (baseada no PDCA);

c) Encerramento.

a) Na fase de Iniciação são definidos os requisitos do negócio e está dividida em:

1. estruturação do problema;
2. formulação e avaliação das alternativas;
3. escolha e divulgação das alternativas para execução;

b) A fase de Desenvolvimento é estruturada pelas etapas do PDCA, sendo:

c) Depois do Desenvolvimento é realizado o Encerramento onde são registradas as lições aprendidas e elaborado o termo de encerramento do projeto.

É possível perceber que o PDCA é um modelo mental e que todas as organizações deveriam utilizar. O GP é a metodologia aplicada ao gerenciamento de projetos que, neste caso, utilizou o framework Scrum para o desenvolvimento ágil de softwares.

Independentemente da abordagem, ou da forma como você a utiliza, para atingir os patamares desejados, uma metodologia deve fazer parte do dia-a-dia da empresa e o amadurecimento virá através da disciplina na sua execução, aliado a uma liderança forte, atuante e com foco em resultado.

Alessandro Albiero | Sócio-Diretor da MERITHU

Referências

CAMPOS, V.F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. 9ª ed. Nova Lima. Editora FALCONI, 2013.

PRADO, D. Planejamento e controle de projetos. 8ª ed. Nova Lima. Editora FALCONI, 2014.

SCHWABER, K.; SHUTHERLAND J. Guia do Scrum, Um guia definitivo para o Scrum: As regras do jogo.

Imagem de capa: conceitos.com

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O estudo demonstrou que estas empresas apresentavam, em sua maioria, altas margens de retorno aos acionistas, e que, desta forma, o crescimento dos volumes de vendas era uma alavanca de geração muito mais poderosa para a organização do que a busca por mais um ponto percentual na margem operacional.

Dada a importância do tema, entrevistaram 120 líderes de vendas destas empresas para mapear que novas e inovadoras estratégias comerciais estavam em prática para a produção destes resultados. Neste processo, encontraram cinco estratégias para melhorar e manter o crescimento das vendas:

ESTRATÉGIA 1: ENCONTRE O CRESCIMENTO ANTES QUE OS CONCORRENTES

Os melhores líderes de vendas impulsionam o crescimento de suas empresas através da análise de fatos e dados para antecipar a dinâmica do mercado e identificar onde reside o potencial inexplorado. Eles se antecipam aos concorrentes e prendem novos clientes primeiro.

ESTRATÉGIA 2: VENDA DO JEITO QUE SEUS CLIENTES QUEREM

Clientes sofisticados não estão interessados em modelos de vendas tradicionais. Eles exigem experiências de vendas mais rápidas, mais fáceis e até mais agradáveis. Eles querem mais informação e mais valor, e querem isso agora. Entregar tudo isso e de forma lucrativa é um grande desafio. Os líderes de vendas estão encontrando maneiras de melhorar o desempenho dos canais digitais, diretos e indiretos e encontrando formas de integrá-los.

ESTRATÉGIA 3: ACELERE O SEU MOTOR DE VENDAS

Nenhum esforço do time de vendas pode ser bem-sucedido sem os recursos adequados na retaguarda. Uma operação de suporte de vendas eficiente e eficaz é extremamente importante para suportar tanto a força de vendas direta quanto os parceiros de canal.

ESTRATÉGIA 4: COLOQUE FOCO NAS PESSOAS

Os líderes de vendas podem ter toda a análise do mercado, todos os processos multicanais e toda a magia tecnológica disponível, mas sem investir substancialmente no talento certo, eles conseguirão pouco.

ESTRATÉGIA 5: LIDERE O CRESCIMENTO DAS VENDAS

Os líderes de vendas precisam de ambição, determinação e habilidades persuasivas para levar tanto a diretoria quanto o time de vendas a uma jornada que pode ser desafiadora, mas extremamente recompensadora.

Ao comparar os resultados desta pesquisa com o desempenho dos clientes em que realizei projetos de melhoria de resultados, nestes últimos 23 anos de experiência na consultoria, constatei que os melhores desempenhos em vendas aplicavam pelo menos três das cinco estratégias.

Vale a reflexão: qual o momento da sua organização? Melhorar a margem operacional para depois crescer ou acelerar o crescimento das vendas para capturar um valor exponencial para seu negócio?

Eduardo Baltar Bernasiuk | CEO da MERITHU

Referências:

Baumgartner, Thomas; Hatami, Homayoun; De Uster, Maria Valdivieso: Sales Growth: Five Proven Strategies from the World’s Sales Leaders, Wiley, 2016.

Imagem de capa: Press Manager

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Mas como fazer este envolvimento rapidamente nos dias atuais onde o ambiente, tanto interno como externo, muda em uma velocidade cada vez maior?

O desdobramento de metas clássico, introduzido por Akao (1991), apresenta um modelo que foi adaptado por Andy Grove para a Intel (denominado de iMBOs – Intel Management by Objectives) e depois por John Doerr no Vale do Silício, que se transformou em OKRs na startup chamada Google.

O modelo de desdobramento de metas OKRs (Objective Key Results) responde à questão apresentada acima, pois permite que rapidamente as metas estratégicas cheguem aos níveis operacionais (o desdobramento é feito de forma imediata, ou seja, divulgada a meta global todos começam a definir suas medidas), transformando-se em ações imediatas e que, através de ciclos mais curtos (trimestres e até meses), são reavaliadas em função das mudanças internas e externa.

Baseada no modelo de desdobramento, onde toda meta deve ter medidas suficientes para ser alcançada, as OKRs introduzem a necessidade de que estas medidas sejam mensuráveis, ou seja tenham um valor e prazo para serem atingidas.

Fonte: Adaptado de OKRs da Missão às Métricas (2018)

A questão do cascateamento das metas também foi adaptada, sendo que no modelo OKRs é mais flexível, pois os colaboradores são incentivados a definir seus OKRs alinhados com os objetivos mais elevados, elaborando e executando rapidamente seus planos de ação.

Em resumo, em tempos de mudanças é necessário rever todo e qualquer modelo, adaptando-se rapidamente aos novos requisitos dos clientes.

CARLOS AFONSO ZILLI, Ms | Sócio-Diretor da MERITHU

Referências:

– AKAO, Yoji , Hoshin Kanri: Policy Deployment for Sucessful TQM, Productivity Press, INc, USA, 1991.

– DOERR, John, Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs, Penguin Random House, New York, 2018

– CAMPOS, Vicente F., Gerenciamento pelas Diretrizes (Hoshin Kanri) , FCO, Belo Horizonte, 1996.

– HOMEM DE MELO, Francisco. OKR´s da Missão às Métricas, HR. Rocks, 2018;

Imagem de capa: JP&F Consultoria

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Durante nossa trajetória de Consultoria em Gestão, nos deparamos com dúvidas sobre como criar um sistema de indicadores que realmente auxilie os gestores a obter melhores resultados.

Frequentemente, vemos a criação de inúmeros indicadores em todas as áreas, o que faz com que as pessoas trabalhem muito mais para mantê-los atualizados, do que de fato os utilizem na melhoria dos seus resultados.

Então, qual o melhor caminho? Como ter certeza que implantamos e acompanhamos os indicadores corretos? Qual a quantidade certa de indicadores a serem monitorados?

Para auxiliar nesta reflexão, listamos algumas práticas úteis na implantação de um sistema de medição de resultados.

Iniciar a escolha dos indicadores pelo nível estratégico

A escolha do indicador global (aquele que foi definido através da estratégia da empresa) deve nortear as demais escolhas. Iniciando pelos indicadores financeiros e econômicos inicia-se pela sobrevivência da organização. O desdobramento para os níveis tático e operacional trará os demais indicadores (qualidade, custo, atendimento, pessoas, sociedade, etc.) que se bem gerenciados irão garantir o alcance do indicador global.

Priorizar os indicadores alinhados com os objetivos estratégicos para o ano

Os indicadores devem refletir os resultados dos processos gerenciados pelo gestor. Dependendo do momento da organização, é possível que um gestor seja responsável por diversos processos e isso acarrete em ter muitos indicadores. Para estes casos, sugerimos priorizar a atuação nos indicadores com maior impacto nos objetivos estratégicos definidos para o ano.

Ter indicadores simples e de fácil compreensão

As pessoas conseguem bons resultados quando entendem o que estão fazendo e observam evolução. Um sistema de medição de resultados deve ser simples de entender, sem necessitar explicações demoradas e complexas, para informar as pessoas claramente onde elas estão e qual a evolução do seu trabalho.

Ter poucos indicadores por gestor

Os recursos na organização são finitos. Não é possível atuar em todas as frentes, logo a priorização é necessária. Segundo o psicólogo George A. Miller, considerado um dos criadores da ciência cognitiva moderna, e a nossa experiência demonstram que selecionar de 5 a 7 indicadores por gestor permite o melhor direcionamento de esforço e consequente melhoria nos resultados.

O assunto sobre indicadores não se esgota nestas dicas. A nossa certeza é que sem eles não é possível evoluir nas melhorias e que o excesso e/ou a má escolha torna a empresa lenta, burocrática, sem foco e sem Resultados.

CARLOS AFONSO ZILLI | Sócio Diretor e Consultor da MERITHU

Referências:

Miller, G.A. (1956). The magical number seven, plus or minus two: Some limits on our capacity for processing information. Psychological Review, 63, 81-97;

Francischini, A. Indicadores de desempenho: Dos objetivos à ação – Métodos para elaborar KPI´s e obter resultados, RJ, 2017;

FNQ – Transformando o sistema de indicadores – Avaliação do desempenho global sob a ótica do MEG – 1ª edição, 2015.

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