O que nem todos os gestores se atentam é que a parte visível do problema, que os incomoda no dia a dia, é somente o seu sintoma. O que vem a tona não é a causa do problema e sim o seu efeito. E normalmente gasta-se muita energia e por vezes dinheiro tentando atacar o sintoma e não a causa. A consequência desta abordagem tem resultado efêmero: atacando o efeito, tem-se um resultado imediato, mas não duradouro. A causa continua lá, se preparando para agir novamente. E podem estar seguros, ela voltará a atacar.

E é esta forma de encarar os problemas que diferencia os gestores de sucesso dos demais. Os gestores que obtêm êxito são aqueles que não atacam somente os sintomas e sim vão em busca das causas raiz. Somente com a eliminação das causas raiz é que efetivamente o problema será resolvido.

Um exemplo lúdico sobre o que estou falando temos em casa. Não é raro termos em casa algum membro da família com febre, principalmente crianças. Como responsáveis o que fazemos? O mais comum é darmos por conta própria um antitérmico e/ou anti-inflamatório como dipirona, ibuprofeno ou paracetamol e esperar a febre baixar. Mas a febre é um sintoma ou uma causa? Ela é somente o sintoma. E por que agimos assim? Porque nossa experiência diz que como a probabilidade da causa da febre ser uma virose é alta, atacar somente o sintoma normalmente é suficiente. Mas e se a causa da febre não for uma virose? Ao negligenciarmos a ida ao médico para encontrar a causa raiz da febre, perdemos um tempo que pode fazer falta na cura de eventual doença que não seja uma virose.

Este comportamento é refletido nas empresas onde trabalhamos. Nossa experiência frente ao problema nos deixa seguros para agir atacando o sintoma. Nos esquecemos da busca pela causa raiz. A pressão pelo resultado imediato nos leva a direcionarmos ações para atacar o fogo e não a causa dele. É claro que atacar o fogo faz parte de um plano de ação emergencial, não podemos deixá-lo crescer, mas o que quero nessa reflexão é mostrar que um bom gestor, após as chamas se extinguirem, volta ao local do incêndio, analisa o rescaldo para entender por que o ambiente pegou fogo e aí sim, monta um segundo plano de ação para atacar as causas raiz de forma a evitar que o ambiente pegue fogo novamente.

Numa das empresas onde passei, vivenciei uma crise de qualidade com um dos seus produtos: começou a aumentar o número de reclamações dos clientes sobre um determinado defeito no produto. De imediato a área de pós-venda montou um comitê de crise para receber estas reclamações que no seu plano de ação tinha uma única ação: providenciar a rápida troca dos produtos com defeito, mitigando o descontentamento dos clientes. Neste momento estava-se apagando o incêndio. Não demorou muito para a empresa perceber que as reclamações não diminuíam, já que a causa raiz do problema não estava sendo atacada. Liderei então um segundo grupo de trabalho para entender o porquê do defeito e com alguns estudos descobrimos a causa raiz, que ao ser atacada estancou o problema das reclamações dos clientes. Pelo hábito de atacar primeiro o sintoma, a empresa perdeu mais de um mês entre a criação do comitê de crise e a montagem do grupo de trabalho do estudo da causa raiz, o que deixou muitos outros clientes insatisfeitos sem contar o prejuízo com a troca dos produtos com defeito.

Com este breve texto, espero tê-los feito pensar sobre qual gestor estamos sendo, aqueles que atacam os sintomas, têm resultado imediato e estão sempre com a agenda cheia pois precisam voltar aos mesmos problemas, ou aqueles que voltam para encontrar a causa raiz e conseguem eliminar o problema, liberando tempo na sua agenda para novos estudos e desafios.

Artigo escrito por George Bratti, consultor da Merithu Consultoria.

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O GPR tem como foco principal o “o quê” precisa ser alcançado. É uma abordagem que coloca a ênfase no atingimento de metas mensuráveis, traduzidas em indicadores de desempenho (KPIs) claros e alinhados aos objetivos estratégicos da organização. Em outras palavras, o GPR visa garantir que todos os esforços de uma área ou de uma empresa estejam direcionados para a obtenção de resultados concretos.

Por isso, o GPR exige uma definição rigorosa de metas e indicadores, além de um acompanhamento constante do progresso.

Por outro lado, GPD tem como foco o “como” chegar aos resultados. Enquanto o GPR define o destino, o GPD estabelece o caminho para chegar lá. Essa abordagem busca traduzir a estratégia em ações concretas, promovendo o desdobramento das metas globais em metas táticas e operacionais que envolvem todas as áreas e níveis hierárquicos.

O GPD funciona como um elo entre a alta gestão e a operação. Por meio dele, diretrizes estratégicas são desdobradas em planos de ação detalhados, alinhados aos recursos e às capacidades de cada área.

A combinação de GPR e GPD cria um ciclo virtuoso: o GPR estabelece metas claras e mensuráveis, enquanto a GPD garante que essas metas sejam alcançadas de forma coordenada e eficiente. Essa integração fortalece a cultura de responsabilidade e de foco em resultados, promove a melhoria contínua e impulsiona a competitividade organizacional.

O ambiente empresarial contemporâneo exige das organizações uma postura proativa e orientada a resultados. O GPR e o GPD são duas metodologias poderosas e complementares que tornam possível não apenas sonhar com grandes resultados, mas efetivamente alcançá-los.

Empresas que adotam essas abordagens de forma integrada criam um ambiente de disciplina, foco e aprendizado constante. Cada colaborador, cada gestor e cada área sabe exatamente o que precisa fazer e como contribuir para o sucesso da organização. Em tempos de mudanças rápidas e desafios constantes, ter GPR e GPD como pilares de gestão pode ser o diferencial que transforma planos em resultados extraordinários. Afinal, empresas que transformam metas em realidade são aquelas que entendem que o “o quê” e o “o como” são igualmente importantes na jornada rumo ao sucesso.

Artigo escrito por Alessandro Albiero, vice-presidente da Merithu Consultoria

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OBZ e GMD são duas metodologias de planejamento e controle orçamentário, especialmente em organizações que tenham uma maior maturidade gerencial. Cada uma possui finalidades e impactos distintos.

1. OBZ – Orçamento Base Zero

Conceito:

Abordagem gerencial que propõe o planejamento orçamentário com foco no questionamento e na otimização das despesas, a fim de reduzir gastos desnecessários e elevar a eficiência das empresas. O OBZ parte do princípio de que todo gasto deve ser justificado do zero, sem considerar os orçamentos anteriores, como se estivessem sendo propostas pela primeira vez.

Premissas: FAZER O NECESSÁRIO COM MENOS

• Entender “POR QUE” se gasta e replanejar todos os entregáveis das áreas;
• Determinar o custo de servir;
• Questionar a necessidade e a importância relativa dos entregáveis das áreas;
• Garantir que os recursos estejam sendo aplicados nas prioridades estratégicas.
• Não partir de suposições passadas, evitando a continuidade de gastos injustificados.

2. GMD – Gerenciamento Matricial de Despesas

Conceito:

O GMD busca controlar as despesas através de uma estrutura matricial (linhas, chamadas gestores de pacote, e colunas, chamadas gestores de área), onde os gestores são responsáveis não só por centros de custo, mas também por tipos de despesas. Assim, há um compartilhamento da responsabilidade sobre as despesas.

Premissas: FAZER MAIS COM MENOS

• Promover o controle cruzado das despesas, onde uma despesa é controlada por dois gestores ao mesmo tempo (gestores de área e gestores de pacote);
• Estimular os gestores a pensarem no custo como parte do todo, não só da sua área;
• Poder ser usado junto com OBZ para monitorar e manter os ganhos obtidos;
• Identificar e planejar as melhorias necessárias de forma incremental para as metas serem atingidas;
• Busca fazer mais com menos, mantendo a estrutura atual.

Após termos vistos os conceitos e premissas de cada metodologia e voltando à pergunta inicial, recomendo que, para empresas que já possuam um bom nível de gestão de suas despesas —através de seus gestores de área — comecem pelo GMD, inserindo a figura do gestor de pacote para promover o controle cruzado. Para empresas que já possuam um nível avançado de gestão de suas despesas, recomendo o OBZ.

Artigo escrito por Alessandro Albiero, vice-presidente da Merithu Consultoria

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Organizações que operam em múltiplas localidades, setores ou indústrias encontram no CSC uma solução para padronizar atividades semelhantes, muitas vezes dispersas e executadas de maneira inconsistente. Essa centralização resulta em economias significativas, potencializando a eficiência e atingindo reduções de custos que podem superar 30%. Ao alinhar processos, o CSC minimiza erros, otimiza a gestão e libera recursos para que as áreas principais se concentrem no crescimento e inovação.

Além disso, o CSC desempenha um papel vital no desenvolvimento de talentos. Ao reunir profissionais em um ambiente estruturado e orientado por processos, ele se torna um formador de líderes com a capacidade de aplicar uma mentalidade estratégica em toda a companhia. Essa base de talentos não só alimenta o CSC, mas também enriquece a organização como um todo, promovendo uma cultura de melhoria contínua e adaptação.

Outro benefício crucial do CSC é sua habilidade para absorver variações de escala. Seja em tempos de expansão rápida ou durante reestruturações, um CSC bem gerido adapta-se sem se tornar um gargalo operacional. Essa flexibilidade é essencial para manter a consistência e a qualidade, mesmo frente a mudanças significativas na demanda.

Na Merithu Consultoria, entendemos o potencial transformador de um CSC. Se sua empresa busca maximizar a eficiência operacional e explorar novas oportunidades estratégicas, convidamos você a entrar em contato. André Gontijo, nosso especialista, está à disposição, juntamente com nosso time, para discutir como podemos ajudar sua organização a alcançar novos patamares de eficiência e crescimento.

Artigo escrito por Eduardo Baltar Bernasiuk, CEO, e André Gontijo, Consultor Especialista em CSC e Membro do Comitê de Projetos e Processos da Merithu Consultoria

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O PDCA Potencializado por IA

O método PDCA continua sendo um dos pilares na solução de problemas: Planejar, Fazer, Checar, Agir.
No entanto, muitos times esbarram na falta de repertório técnico, experiência ou visão sistêmica para
identificar causas-raiz e priorizar ações realmente transformadoras.

Pensando nisso, nós da Merithu desenvolvemos um prompt estruturado que funciona como um verdadeiro
assistente inteligente. Esse recurso conduz cada etapa do processo:

• Identificação precisa do problema central
• Análise detalhada do fenômeno (quebrando o problema em partes menores)
• Levantamento e priorização das causas
• Desenvolvimento colaborativo do plano de ação

O grande diferencial? A IA consulta um universo de dados disponíveis, trazendo exemplos práticos de
outros mercados e antecipando possíveis causas e soluções. Assim, logo nas primeiras sessões, o time já
conta com insights valiosos que muitas vezes só seriam descobertos após meses de trabalho.

Por que isso acelera resultados?

Quando chegamos em uma nova organização, nos deparamos com um desafio clássico: o conhecimento
técnico está disperso, e muitas vezes o time não tem clareza metodológica de como atacar as causas certas.
Ao utilizar um assistente inteligente durante o PDCA, ampliamos a visão do time, conectando a experiência dos consultores Merithu ao poder de síntese e predição da IA.

Essa abordagem reduz drasticamente a curva de aprendizado: causas e soluções relevantes surgem logo no início, acelerando os resultados dos projetos.

Humanos + Tecnologia: o segredo está no equilíbrio

É fundamental reforçar: o uso do assistente inteligente não substitui o olhar humano nem a participação
ativa de quem conhece o processo de perto. Observação em campo, envolvimento dos responsáveis e
validação das análises seguem sendo insubstituíveis para garantir a qualidade e a aderência das soluções. A IA é um catalisador – mas a virada de jogo só acontece com o engajamento humano.

E você, já pensou em como IA e PDCA podem impulsionar os resultados do seu time? Fale com a
Merithu e descubra como podemos transformar, juntos, a solução de problemas na sua organização.

Artigo escrito por Eduardo Baltar Bernasiuk, CEO, e Antônio Hensel, consultor membro do Comitê de Soluções da Merithu Consultoria.

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Empresas que decidem padronizar seus processos estão, na prática, buscando subir um degrau em sua maturidade de gestão. Isso significa sair de uma realidade onde cada equipe faz “do seu jeito”, com informalidade, para uma onde há regras claras, papéis bem definidos e processos replicáveis. Essa mudança geralmente vem acompanhada de ganhos como maior controle operacional, eficiência na execução, redução de retrabalhos e aumento da previsibilidade dos resultados

Um dos ganhos menos visíveis — mas de enorme valor — é a preservação do conhecimento organizacional. Quando os processos são bem definidos, documentados e difundidos, o conhecimento deixa de estar concentrado apenas na cabeça de quem executa. Isso reduz a dependência de pessoas específicas, facilita o onboarding de novos colaboradores e protege a empresa contra perdas decorrentes de saídas ou movimentações internas. Ou seja, padronizar também é uma forma de gestão do conhecimento, que fortalece a sustentabilidade operacional no longo prazo.

Do ponto de vista dos gestores e patrocinadores da mudança, essa padronização é claramente um avanço. Mas, quando olhamos para os executores dos processos — as pessoas que estão na linha de frente — a percepção pode ser muito diferente. Muitas vezes, o que chega até eles é a sensação de que estão perdendo autonomia, que o trabalho está ficando mais burocrático, e que aquilo que antes resolviam com flexibilidade agora precisa seguir uma nova regra, muitas vezes imposta “de cima para baixo”.

Essa divergência de percepções é um dos principais fatores que tornam difícil a implementação da padronização. Ela pode gerar choques culturais, dificultar o engajamento das equipes e até colocar em risco a continuidade da iniciativa. Não é incomum ver projetos muito bem estruturados do ponto de vista técnico sendo descontinuados porque “não pegaram”, “ninguém usava” ou “não funcionou na prática” — quando, na verdade, o problema foi a ausência de uma estratégia sólida de gestão da mudança.

A resistência à mudança é um fenômeno amplamente estudado na gestão organizacional. Ela não deve ser vista como sinal de má vontade ou falta de competência por parte das equipes. Muitas vezes, ela é um reflexo direto da forma como a mudança foi conduzida: sem diálogo, sem contexto e sem espaço para construção conjunta. Por isso, sempre que falamos de padronização, precisamos lembrar que ela não é apenas uma ação técnica — ela é, também, uma intervenção cultural.

Com base na minha vivência prática, trago abaixo cinco aprendizados que fazem diferença real na condução de processos de padronização com foco no engajamento:

1. A escuta ativa precisa vir antes do desenho
Antes de redesenhar qualquer processo, é essencial ouvir quem vive aquele processo no dia a dia. As equipes operacionais conhecem as exceções, os atalhos que funcionam e os gargalos que muitas vezes não aparecem no fluxo formal. Quando essas vozes são ignoradas, perde-se não apenas informação valiosa, mas também a chance de gerar pertencimento. A escuta ativa abre espaço para a construção colaborativa e reduz a resistência desde o início.

2. O “porquê” importa mais do que o “como”
Ao comunicar a mudança, muitas empresas focam em explicar como o novo processo vai funcionar. Mas o que mais engaja as pessoas é entender por que aquilo está sendo feito. Quais problemas estamos resolvendo? Que dores isso elimina? Como a mudança facilita o trabalho do time? Quando a equipe entende o propósito, ela enxerga a mudança como aliada — não como imposição.

3. Padronizar não é engessar — é dar clareza
Um equívoco comum é associar padronização à rigidez. Mas, na prática, padronizar significa eliminar ambiguidades. É permitir que cada pessoa saiba exatamente qual é o seu papel, como cada atividade deve ser feita e o que se espera dela. Isso reduz conflitos, retrabalho e inseguranças. Em muitos casos, o padrão não elimina a flexibilidade — ele apenas define limites claros dentro dos quais a autonomia pode ser exercida.

4. A implantação deve ser gradual, com espaço para ajustes
Muitas implementações falham por tentar mudar tudo de uma vez. Adotar um modelo de implantação progressiva — começando por um piloto, ajustando o que for necessário e escalando com aprendizado — é uma forma de ganhar tração e confiança. As equipes percebem que estão sendo ouvidas, que seus feedbacks geram melhorias e que o novo modelo é viável.

5. A mudança precisa continuar depois da entrega
Encerrar o projeto no momento em que o processo é definido ou o sistema é configurado é um erro comum. O verdadeiro sucesso está na adoção consistente da mudança ao longo do tempo. Isso exige acompanhamento próximo, rituais de performance (como reuniões de rotina), indicadores visíveis e abertura para ajustes contínuos. O processo amadurece quando a nova forma de trabalhar vira prática cotidiana — e isso leva tempo e disciplina.

A padronização bem-sucedida não é aquela que simplesmente define fluxos e responsabilidades em um documento, mas sim aquela que gera entendimento, segurança e pertencimento entre as pessoas que operam o processo. Quando as equipes compreendem o valor da mudança e se sentem parte da construção, a transição acontece de forma muito mais natural — e os resultados aparecem com mais consistência.

E na sua empresa, como a padronização tem sido percebida pelas equipes?
Esse é um tema que temos discutido com frequência em nossos projetos, e se quiser se aprofundar ou entender melhor como pensamos a estruturação de processos, aqui você encontra um pouco mais sobre a nossa visão.

Artigo escrito por Pedro Matzembacher, consultor da Merithu Consultoria.

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As metas padrão, são metas que devem ser mantidas e irão variando pouco seu valor, já metas de melhorias são as famosas metas do mercado, influenciadas pelas expectativas dos consumidores que sempre buscam produtos de melhor qualidade, que custe mais barato e uma entrega cada vez mais precisa, portanto, as metas de melhorias são metas que devem ser atingidas se a empresa deseja sobreviver no mercado. devem ser arrojadas, porém factíveis.

De onde vem as metas?

Dentro de uma organização, os responsáveis pela definição de uma meta e estabelecimento dos rumos das empresas a longo prazo, é a estratégia da companhia, ou seja, a alta administração (Presidente e Diretoria) olhando para fora da organização visando garantir o futuro de uma empresa.

Com as metas de longo prazo definidas, é de suma importância o desdobramento de metas para levá-las do nível estratégico até o nível operacional. Tão importante quanto a fase de planejar metas a longo prazo, é o desdobramento das metas anuais para serem inseridas no gerenciamento da rotina e consequentemente atingidas pela operação. Ao desdobrar metas, uma empresa cria uma conexão clara entre todos os níveis de uma organização, sejam suas verticais, equipes ou indivíduos dentro dela. Isso ajuda a garantir que todos estejam trabalhando na mesma direção e contribuindo para os objetivos gerais da empresa.

O que é os desdobramentos de metas?

Trata-se de um processo metódico que visa alinhar metas estratégicas de alto nível com metas mensuráveis em todos os níveis da organização, desde a alta administração até as equipes operacionais.

No desdobramento de metas, os objetivos estratégicos são divididos em metas intermediárias e operacionais, que estão distribuídas por várias áreas e níveis hierárquicos da empresa. Esse processo garante que todos os funcionários entendam como suas atividades diárias são diretamente relacionadas ao atingimento dos objetivos organizacionais mais altos.

Como definir metas e desdobrá-las?

Para definir metas de uma empresa e consequentemente desdobrá-las, é necessário algumas fases de análises para entendimento da situação atual e consequentemente definição de onde queremos chegar.

Uma meta pode vir de diversas formas seja um benchmark externo ou analisando dados da própria companhia, por exemplo: comparando por série histórica, por departamentos, por região, por família de produtos, por equipes, etc. Precisamos fazer a identificação de lacunas, ou seja, a diferença entre um valor e sua referência, seja essa de um resultado de outra empresa semelhante ou avaliando os próprios resultados de empresa estabelecendo um indicador estatístico (melhor valor, 3º quartil, 1º quartil, média etc.) com o resultado atual em um período determinado, assim temos o tamanho da oportunidade de melhoria e em sequência, definir o percentual de captura dessa oportunidade, conforme o apetite do gestor e nível de controle do processo tendo assim uma meta.

Após análises realizadas, temos em mente que estas metas precisam ser desdobradas para outros níveis, este processo não apenas facilita o alinhamento organizacional, mas também promove a integração dos colaboradores. Ele permite que as equipes entendam como seu trabalho contribui para os objetivos maiores da empresa e fornece um mecanismo de monitoramento para verificação e ajuste do desempenho ao longo do tempo.

Benefícios

O desdobramento de metas ajuda a medir e acompanhar o desempenho da organização, além de alinhar as atividades diárias com os objetivos estratégicos. Isso permite que líderes e gestores identifiquem rapidamente quaisquer desvios e façam as mudanças necessárias para continuar avançando para seus objetivos.

O desdobramento de metas também aumenta a motivação e engajamento dos funcionários. Quando os funcionários sabem que seu trabalho é fundamental para o sucesso da empresa, eles se sentem mais envolvidos e comprometidos com o sucesso da organização. Isso resulta em um ambiente de trabalho mais produtivo e colaborativo em que todos trabalham juntos para atingir um objetivo comum. Além disso, se as metas forem monitoradas de forma genérica, será mais difícil direcionar ações específicas para cada problema.

Mas o desdobramento de metas precisa ser comunicado em todos os níveis da organização de forma clara e transparente, para garantir que todos os funcionários tenham a oportunidade de ajudar no sucesso da empresa.

Fundamentos para o Sucesso Organizacional ao desdobrar as metas: Engajamento, Compreensão e Medição de Resultados.

– Engajamento: Com a definição de responsabilidades e prazos, cria-se dentro da organização uma cultura entre os membros da equipe, o que não apenas pode otimizar o desempenho, mas também fortalece o trabalho coletivo dos colaboradores.

– Entendimento das ações da companhia:  A comunicação das metas desdobradas de forma para todos os níveis da organização, faz com que os colaboradores têm uma compreensão nítida de como seu trabalho.

– Resultados consistentes e bem medidos: Se você não mede, não gerencia, além disso, ao ser possível medir os resultados em vários níveis diferentes, isso beneficia muito uma empresa a atingir resultados consistentes

Conclusão

Em resumo, o desdobramento de metas é uma prática essencial para empresas que buscam alinhar seus objetivos estratégicos de longo prazo com seus esforços atuais. As empresas podem aumentar a eficiência operacional, melhorar o desempenho organizacional e criar um ambiente de trabalho mais engajado e motivado estabelecendo um desdobramento de metas claro e bem definido.

Embora o desdobramento de metas precise de dedicação e esforço contínuos para ser implementado, os benefícios a longo prazo para a empresa e seus membros da equipe são significativos.

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Neste sentido, o controle e captura de resultados (o famoso Check do método PDCA ou simplesmente qualquer etapa de controle/verificação/teste de métodos ágeis de gestão) protagoniza o papel de ser a etapa que de fato fornece disciplina ao método. O foco no acompanhamento dos resultados e na atuação nos desvios é o que garante o que mais se persegue nas organizações: resultado que surpreenda positivamente e meta alcançada.

O caminho até o Check e os rituais de gestão

É importante destacar que o controle e captura de resultados decorre de um caminho percorrido inicialmente o qual não pode ser preterido. Antes de se pensar em verificar resultados e atuar para corrigir possíveis desvios, é preciso planejar o que se deseja executar. Desta forma, tem-se 4 etapas centrais:

• Identificar o problema (e traçar a meta);
• Desdobrá-lo em problemas menores (isto facilita o ataque às causas geradoras do problema);
• Identificar as causas fundamentais e priorizá-las;
• Traçar planos de ação que bloqueiem tais causas.

Estas etapas, de maneira conjunta, representam toda fase de um planejamento como preconiza o método. A Figura 1 mostra de maneira ilustrativa as 4 etapas centrais da fase de planejamento. A partir da conclusão destas etapas, a execução do que foi colocado nos planos de ação se inicia e, então, o controle e captura de resultados (Check) começa a exercer seu papel.

Figura 1 – O planejamento desdobrado nas suas 4 etapas principais

O controle e captura de resultados ocorre, essencialmente, através dos rituais de gestão. Estas atividades nada mais são do que reuniões periódicas (normalmente mensais) entre os diferentes níveis gerenciais da empresa que visam, de maneira geral, a apresentação e análise dos resultados do período, bem como a definição de ações capazes de corrigir os eventuais desvios existentes entre o resultado e a meta. A Figura 2 ilustra a dinâmica destas reuniões, separando-as em três níveis básicos, que podem ocorrer em maior ou menor número conforme a estrutura da empresa.

Figura 2 – Estrutura dos rituais de gestão

É válido ressaltar que nestas reuniões de resultados não se buscam justificativas nem desculpas por eventuais não alcance das metas. Estes momentos existem para que as lideranças e suas equipes possam identificar seus principais desvios e, então, apresentar novas ações que sejam capazes de corrigir tais desvios e garantir o alcance da meta no prazo estabelecido.

Bons exemplos deste tipo de prática podem ser vistos em times comerciais: uma equipe com 4 vendedores e um gerente que precisa faturar 2 milhões de reais em determinado mês, mas faturou 1,8 milhões. Os 200 mil reais são o seu desvio e o gerente (líder) precisa, juntamente com a equipe, identificar este desvio (que pode estar concentrado em um vendedor ou ser o somatório dos desvios de todos) e propor ações para que no próximo mês este valor seja recuperado, garantindo assim que o alcance da meta do ano de 24 milhões de reais, por exemplo, seja concretizado.

Para outros exemplos relacionados a times comerciais, bem como análises capazes de direcionar o esforço de seu time no sentido de aumento de vendas, confira o artigo Análises Comerciais: como otimizar seu volume, preço e mix? no blog da MERITHU.

A análise dos desvios e suas principais ferramentas

Um plano de ação sem execução é um plano de intenção, portanto, não pare no plano. É de extrema importância que aquilo que foi traçado no plano de ação seja, de fato, executado, e o Check existe justamente como forma de garantir esta execução. Mais do que isso, a organização precisa ser capaz de identificar onde estão os principais desvios através dos principais indicadores e corrigir o rumo das coisas, de forma a garantir o alcance da meta global ou acumulada (lembre-se: Menos é mais quando se trata de indicadores de desempenho).

Desta forma, é importante ter sinalizadores que sejam capazes de trazer clareza de visualização aos resultados. Como exemplo, podem ser utilizados faróis facilitando e direcionando os esforços para os resultados não alcançados, neste caso, “vermelhos” que apontam onde o foco de atuação deve se concentrar. A Figura 3 ilustra esta lógica.

Figura 3 – Análise de desvios e faróis

A partir do momento que se identifica determinado desvio (farol vermelho), o trabalho se dá na direção de correção destes desvios e, neste ponto, há algumas ferramentas tradicionalmente utilizadas que podem facilitar o acompanhamento de resultados. A primeira – e talvez mais importante – é o Gestão à vista, que se trata de um painel o qual apresenta os resultados e mostra os principais desvios das metas no período analisado. A Figura 4 apresenta um exemplo de gestão à vista e seus principais elementos: gráfico do “percurso” do indicador referente à meta e o quadro com “cores” de status da meta.

Figura 4 – Exemplo de Gestão à vista

Outra ferramenta bastante utilizada no controle e captura de resultados é o Relatório de 3 gerações (3G: passado, presente e futuro). Este relatório estabelece, em um formato de quadro e em um mesmo lugar, uma relação entre i) o que foi traçado na etapa de plano de ação durante o planejamento, ii) os resultados obtidos com tais ações e iii) ações projetadas, a partir dos desvios identificados, com novos prazos e novos (ou não) responsáveis. O termo “3 gerações” faz alusão à prática principal em torno desta ferramenta: estabelecer relação entre o passado (ações planejadas), o presente (resultados obtidos) e o futuro (ações propostas). A Figura 5 traz um exemplo deste tipo de relatório.

A

A

Figura 5 – Relatório 3G (3 gerações)

Por fim, caso os resultados estejam dentro do planejado, consequentemente estão dentro do estabelecido como meta, é importante que se replique as ações possíveis de serem reproduzidas para outras áreas a fim de se garantir que as metas sejam batidas também nestas outras áreas. Este mecanismo se denomina Divulgação de Boas práticas e consiste, basicamente, em aplicar em outras áreas as melhores práticas identificadas naquelas que atingiram suas metas. A Figura 6 ilustra esta ideia em seus 2 momentos: identificação da melhor prática e posterior implantação desta em outras áreas.

Figura 6 – Boas práticas: identificação e replicação

Balanço final: a tração do método está no Check

Há diferentes terminologias para designar o que, neste texto, foi denominado como método gerencial. É evidente que, todas elas, dizem respeito ao mesmo método, aquilo que de fato “amarra” as ações e coordena os esforços de todos em uma mesma direção. Neste sentido, o controle e captura de resultados (Check) é a etapa onde este método ganha tração, ou seja, onde os resultados realmente aparecem e o rumo das coisas é corrigido caso seja necessário.

Não se trata apenas de cobrança das lideranças, ou daquela velha prática de se “apontar o dedo” para aqueles responsáveis pelo não alcance da meta. A cobrança é essencial e deve ser feita sistematicamente pelas lideranças, mas mais do que isso, essa cobrança precisa ser embasada e sempre no sentido construtivo, e para isso, uma etapa de Check bem executada e pautada em análise e correção de desvios é essencial.

A MERITHU trabalha com soluções direcionadas para o alcance de metas e melhoria de resultados, conheça nossas soluções aqui.

Referências:

O Verdadeiro Poder – Vicente Falconi (2009)

Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia – Vicente Falconi (2013)

Autores:

 Roberto Sermenho

Atualmente é Sócio-Diretor em São Paulo da MERITHU Consultoria, possui experiência de 20 anos em consultoria de gestão, em projetos no Brasil e exterior nos mais variados segmentos. Possui formação em Engenharia Mecânica com MBA em Administração, ambos pela Universidade Mackenzie, além de formação de Conselheiro de Administração pelo IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa.

 Guilherme da Silva

Consultor da MERITHU Consultoria no Rio Grande do Sul. Durante sua trajetória profissional trabalhou em diferentes setores como indústria, varejo, construção civil e serviços. Participou de projetos de Gerenciamento Pelas Diretrizes – GPD, Formulação Estratégica, desenvolvimento de ferramentas gerenciais e gestão de estoques. É Engenheiro de Produção pela Universidade Federal de Santa Maria – UFSM e Mestre em Engenharia de Produção com ênfase em pesquisa operacional também pela UFSM.

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Figura 1 – Investimentos totais em P&D do setor privado global

Fonte: Brennan et al (2020)

Já a Figura 2 mostra a taxa de inovação em diferentes segmentos de mercado, sendo calculada como a razão entre o número de empresas que implementaram inovações em produto e/ou processo em relação ao total de empresas.

Figura 2 – Evolução da taxa de inovação nas três últimas edições da PINTEC

Fonte: Nota Técnica Diset – IPEA (2020)

Com a dificuldade de previsão sobre cenários futuros, devido à alta volatilidade do mercado, muitas empresas optam por reservar seus recursos financeiros e não investir num processo de P&D, visto que isso incorre em investimentos iniciais, associados à realização da pesquisa interna ou externamente, pagamentos de taxas e/ou licenças, entre outros gastos envolvidos. Diante disso, aquelas empresas que decidem investir no processo de P&D, o devem fazer de forma muito bem pensada e estruturada. O objetivo deste artigo é apresentar alguns conceitos relacionados a P&D e fatores que devem ser considerados para se obter uma maior eficácia durante o processo.

Funções da área de Pesquisa e Desenvolvimento

De forma simples, o P&D é a união da Pesquisa – ferramenta para a descoberta de novos conhecimentos – e do Desenvolvimento – aplicação de novos conhecimentos para se obter resultados práticos. A área de P&D é a responsável pela captação de informações e levantamento de dados sobre mercado, clientes, tecnologias, inovação e novas tendências. Ao investir em P&D, as empresas esperam produzir tecnologia que as permita desenvolver novos produtos, serviços e modelos de negócios; entretanto, para entregar um valor genuíno, o processo deve estar interligado à missão da empresa. Brennan et al (2020) apresentam algumas questões a serem respondidas pelas empresas, a fim de ajustar o direcionamento de suas estratégias de P&D, visto que o primeiro passo para se desenvolver um processo de P&D é a definição de uma estratégia clara. As questões são:

• O que queremos entregar – entendimento sobre o que a empresa quer e pode entregar. As áreas de P&D, comercial e estratégica necessitam trabalhar em conjunto, no qual o comercial e o estratégico devem auxiliar o time de P&D nas prioridades da empresa, enquanto este deve informar o que é possível ser feito;
• O que necessitamos para entregar – determina quais competências e tecnologias a empresa necessita para levar as soluções desejadas para o mercado;
• Como faremos – as escolhas referentes ao modelo de operação e modelo organizacional determinam quão bem a estratégia de P&D é executada. Durante o desenvolvimento da estratégia, o foco deve ser nos facilitadores que representam habilidades transversais e modos de trabalho.

Com relação ao início do processo de P&D, não há um padrão para a sua estruturação, a qual pode diferir entre empresas com o mesmo propósito, pois cada uma possui a sua própria metodologia de pesquisa.

As 6 fases do processo de P&D

De forma geral, um processo de pesquisa pode ser resumido em seis etapas:

1. Promover ideias: brainstorming inicial, com entendimento e apontamento de dificuldades. Posterior convergência para áreas centrais de oportunidade;

2. Focar nas principais ideias: a primeira rodada de ideias pode ser vasta e genérica, o segundo passo é olhar para os produtos existentes e analisar quão original é a nova ideia e como ela pode ser bem desenvolvida;

3. Desenvolver as ideias: uma vez que a ideia tenha sido completamente abordada, pode ser combinada com uma pesquisa de mercado para análise de viabilidade. Ideias com grande potencial são novamente estreitadas e tem início o processo de tornar a pesquisa uma commodity negociável.

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4. Prototipar e testar: trabalho colaborativo entre pesquisadores e desenvolvedores de produtos, para entendimento e concordância sobre a transformação da ideia em produto prático. À medida que a interação avança, a complexidade do protótipo pode aumentar e problemas como produção em massa e táticas de venda podem surgir no processo;

5. Outras atividades: atividades reguladoras, de marketing e de desenvolvimento de produto – com o produto tomando forma, o processo acaba se dividindo entre as áreas responsáveis por levar a pesquisa para o mercado. Aspectos regulatórios são analisados e se inicia o trabalho para encontrar todos os critérios para aprovação e lançamento;

6. Lançar: o produto que iniciou como uma questão de pesquisa estará pronto para o grande teste: a introdução no mercado. A avaliação do produto continua nessa etapa e vai além, promovendo-se alterações, se necessário. A viabilidade da ideia pode ser questionada ou a pesquisa pode não revelar o que se estava esperando; por isso, é importante analisar a ideia, de forma crítica, em cada estágio.

Contudo, antes de iniciar o processo de P&D, a empresa deve analisar onde faz mais sentido produzir a própria base de conhecimento ou terceirizar o trabalho. Alguns fatores podem auxiliar na tomada de decisão:

• Propriedade: se a natureza da pesquisa pode ser protegida através de patentes ou acordos de confidencialidade, essa pesquisa se torna propriedade da empresa por trás dela e se torna mais valiosa. Patentes podem permitir a uma empresa anos de domínio e maximização de ganhos e consolidar sua posição no mercado, e esse tipo de situação justifica os gastos com o processo de P&D. Por outro lado, se a pesquisa não pode ser protegida, se torna facilmente copiável por um concorrente; nesse caso, é mais vantajoso adquirir a pesquisa;
• Tempo: o processo de P&D pode levar meses, ou até anos para ser concluído. Num mercado com taxa de crescimento acelerada, concorrentes podem correr na frente antes que a pesquisa esteja finalizada, tornando inútil o processo;
• Risco: devido a sua natureza, P&D nem sempre é garantia de sucesso comercial. Talvez seja desejável adquirir a pesquisa requerida e convertê-la nas necessidades dos produtos. Há muito menos risco na aquisição, além de ser uma oportunidade de testar a tecnologia;
• Custo: considerando o potencial sucesso de um produto, adquirir tecnologia é menos arriscado, mas mais custoso, do que gerar a própria pesquisa. Isso ocorre porque pode ocorrer a cobrança de taxas de licença ou royalties, ou acordos que requerem pagamentos vinculados às vendas e perduram pelo mesmo tempo da licença. Produzir a própria base de conhecimento requer um alto investimento inicial, mas protege a empresa do restante das limitações de adquirir pesquisa.

Para a criação de um processo de P&D efetivo, além dos fatores citados acima, é necessário considerar e analisar as necessidades dos clientes, identificar objetivos, definir e modelar o processo, e criar um time engajado e alinhado com os objetivos. O processo de P&D deve atender diversos propósitos e, com um bom gerenciamento, pode oferecer posição de destaque à empresa e propiciar um crescimento sustentável. Cabe a cada empresa definir as suas estratégias e alinhar os propósitos para a elaboração do P&D.

Referências:

Nota Técnica nº 60 – Diset Diretoria de Estudos e Políticas Setoriais de Inovação e Infraestrutura – IPEA, 2020. Redução drástica na inovação e no investimento em P&D no Brasil: o que dizem os indicadores da Pesquisa de Inovação 2017.

https://www.ibge.gov.br/estatisticas/multidominio/9141-pesquisa-de-inovacao.html?=&t=o-que-e

https://insights.liga.ventures/inovacao/o-que-e-um-pd/

https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/building-an-r-and-d-strategy-for-modern-times

Autores:

Diego Nardin

É consultor Sênior na MERITHU Consultoria no Rio Grande do Sul. Durante os 13 anos de sua trajetória profissional auxiliou organizações a melhorar seu desempenho com ênfase na Reestruturação Organizacional e de Processos, Gestão de Projetos, Formulação Estratégica e Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia. É Administrador de Empresas formado pela PUCRS e especialista em Finanças Empresariais pela ESPM. Possui cursos em análise econômica financeira, green belts, six sigma e sistema de gestão avançado.

Fabiano Ávila

É consultor na MERITHU Consultoria no Rio Grande do Sul. Durante sua trajetória acadêmica e profissional, teve experiências no Núcleo de Interações Multidisciplinares – Escola de Engenharia da UFRGS, voltado à gestão de projetos, e na Dell Computadores do Brasil, trabalhando em times responsáveis pelo processo de comissionamento de parceiros e controle de despesas. É Engenheiro de Produção formado pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS).

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Muitas mudanças significativas dos modelos de trabalho já foram implantadas por diversas empresas, aceleradas por restrições impostas pela Covid-19. Muitas já migraram para o modelo de home office, sendo que algumas não pretendem voltar a operar mais no modelo físico, enquanto outras pensam em adotar um modelo híbrido de trabalho.

Porém, o futuro laboral não só mudará os modelos de trabalho, como também exigirá novas habilidades para que os profissionais acompanhem o ritmo de todas essas mudanças. A terceira edição do relatório Future of Jobs 2020 do Fórum Econômico Mundial mapeia as principais habilidades para 2025, as quais abrangem desde soft skills e questões comportamentais, até pontos de conhecimento relacionados à tecnologia, por exemplo.

Desenvolver a capacidade de resolução de problemas complexos é um dos principais pontos levantados para os próximos anos. Isso significa saber diagnosticar problemas corretamente, realizar análises cada vez mais profundas e aprimoradas, e usar a lógica e o raciocínio para propor soluções diferenciadas e inovadoras, e principalmente, com foco no usuário. O impacto dessas habilidades recai especialmente sobre a eficácia na resolução dos problemas. Nessa mesma linha, o pensamento crítico vem para deixar crenças e opiniões de lado, e concentrar os diagnósticos em fatos e dados, fundamental em tempos em que as fontes de informação se multiplicam em progressão geométrica, mas não com a devida confiabilidade. Também, máquinas estarão cada vez mais preparadas para execução de rotinas operacionais, demandando seres pensantes para atividades nas quais haja necessidade de raciocínio e tomada de decisão.

Diretamente relacionado ao ponto anterior, destacam-se as competências de criatividade, originalidade e iniciativa. Essas habilidades são reforçadas também no artigo Human inside: How capabilities can unleash business performance publicado pela Deloitte, onde os autores acreditam que o ambiente de negócios do futuro vai exigir curiosidade, a imaginação, a criatividade, a empatia e coragem para enfrentar cenários complexos.

Não há criatividade se não houver curiosidade e imaginação. A curiosidade nos faz buscar informações e panoramas além daquilo que nos é apresentado. O curioso formula perguntas que podem mostrar cenários ainda não pensados, ampliando horizontes e revelando alguns pontos que podem ser oportunidades ainda não exploradas. Já a imaginação é a capacidade de criar possibilidades. É uma habilidade primordial para viver em um ambiente onde as inovações acontecem de forma tão rápida.

O professor Murilo Gun, especialista em criatividade, em sua palestra Criatividade para solução de problemas, ministrada na Feira do Empreendedor 2020 Digital, ensina que ela é a imaginação aplicada para resolver problemas. Nesse sentido, utilizamos o conhecimento adquirido através da curiosidade e a capacidade de criar cenários que a imaginação permite e combinamos tudo isso com o intuito de buscar uma solução para um dado problema.
O grande segredo da criatividade e suas correlatas é que elas são algumas das habilidades que apenas os humanos possuem, ou seja, não podem ser substituídas por robôs. Portanto, fortalecer-se nelas é uma oportunidade para assegurar espaço em um mundo corporativo cada vez mais automatizado.

Para que as demais acima citadas possam acontecer, a coragem é habilidade essencial. De nada adianta ser curioso, ter boa imaginação e criatividade se não há coragem para expor suas ideias. A coragem é a ação que leva o time a atingir melhores resultados, mesmo que isso signifique aceitar certos riscos pessoais. Com um futuro cheio de incertezas, as pessoas podem sentir medo sobre o trabalho que executam, seu desempenho, seu potencial e sua relevância. Coragem para agir é reconhecer o que você não sabe, pedir ajuda e agir a despeito dos riscos.

O futuro laboral também exigirá cada vez mais maturidade das pessoas em questões comportamentais. Estar aberto a mudanças, controlar emoções, aceitar críticas construtivas, ser tolerante a diferenças e ter resiliência são pontos muito falados, porém muitas pessoas não conseguem visualizar suas lacunas neles, pois se prendem somente às deficiências técnicas. Hoje temos mais clara a percepção de que não existe apenas uma inteligência, como geralmente era associada no passado ao conhecimento e desempenho nas disciplinas escolares, e isso abriu espaço para se falar da importantíssima inteligência emocional, que envolve questões como trabalho em equipe, cooperação, percepção social e empatia. O conceito de empatia é simples: é a habilidade de compreender outras pessoas e saber reconhecer que elas têm necessidades, desejos e preferências distintas. Uma pessoa empática busca entender os sentimentos, necessidades e pontos de vista dos outros, lidando melhor com diversas situações, podendo assim antecipar necessidades e oportunidades. E à inteligência emocional se junta a habilidade de orientação ao serviço, que traz a importância de que as pessoas busquem ativamente maneiras de ajudar o próximo, sejam clientes, usuários finais, ou os seus colegas.

Ainda relacionadas à postura do indivíduo, as habilidades de negociação, persuasão, liderança e influência social são vistas como fundamentais para os próximos anos. Elas são muito relacionadas à capacidade argumentativa e exigem senso de compartilhamento, de coletivo. Se engana quem acha que apenas posições de chefia são exigidas nessas habilidades: estamos negociando o tempo todo, mesmo pequenos pontos, e dificilmente estamos sozinhos em uma missão, o que demanda o direcionamento dos esforços para o mesmo sentido, combinando de forma eficiente as ações do grupo.

Um fator importantíssimo a ser observado pensando no futuro do trabalho é a questão da aprendizagem ativa e estratégias de aprendizagem. Tempos atrás, um diploma universitário era considerado uma vantagem competitiva, assim como falar um segundo idioma. Hoje, não que não sejam mais relevantes, mas são pontos fundamentais, e não exatamente diferenciais. Além disso, não são mais suficientes. Cursos universitários, em grande parte, são bastante voltados para a academia. Dessa forma, apesar de fornecerem importantes formações, muitas vezes estas não estão devidamente alinhadas com as necessidades práticas e reais do mercado, demandando estudos complementares, que por sua vez, estão cada vez mais amplamente disponíveis, principalmente em plataformas digitais, de forma paga ou gratuita.

Em suma, não há mais justificativas para permanecer desatualizado, e as empresas esperam fortemente que seus colaboradores tenham a iniciativa de trazer novidades e melhorias para a corporação sem que precisem ser solicitados para isso. Também, a aprendizagem ativa é um sinal de que a pessoa tem controle e gestão da própria carreira, pois não se acomoda na zona de conforto. E, principalmente, como disse o futurista Alvin Toffler, os analfabetos do século XXI não serão aqueles que não sabem ler e escrever, mas aqueles que não possuem a capacidade de aprender, desaprender e reaprender, dada a velocidade com que as informações chegam e os conceitos e formas de fazer algo mudam. Estar disposto a esse processo será indispensável para fazer parte do mundo corporativo.

Por fim, mas não menos importante, as habilidades relacionadas ao conhecimento e domínio da tecnologia também aparecem como necessárias para o profissional do futuro. Dominar ferramentas, compreender linguagens de programação, saber avaliar sistemas e como utilizá-los para melhores resultados serão conhecimentos cada vez mais esperados dos profissionais. Grande parte desse conteúdo é disponibilizado na internet, e não requer um ensino formal para que possa ser desenvolvido.

Atualmente, não há mais garantia que as habilidades que possuímos e que até hoje eram necessárias para atuarmos profissionalmente serão relevantes no futuro. Como vimos, é necessário que estejamos preparados para aprender, desaprender e reaprender. As empresas que cultivarem essas habilidades em seus colaboradores terão pessoas motivadas a resolverem desafios e com capacidade de mudarem o rumo quando for necessário, antecipando cenários possíveis, tomando decisões mais acertadas e criando o futuro desejado. E as próximas gerações a chegar no mundo do trabalho precisarão ter esse mindset muito claro, pois será uma habilidade vital para os próximos tempos.

Autores:

Geraldine Cornutti

É consultora na MERITHU Consultoria no Rio Grande do Sul. Durante os 10 anos de sua trajetória profissional, atuou em empresas nacionais e multinacionais, onde adquiriu experiência em planejamento, gestão e controladoria, atuando em projetos de melhoria de despesa e custos, estruturação e implantação de modelo de gestão e mapeamento de processos. É engenheira química, especialista em Controladoria de Gestão e Mestre em Engenharia de Produção, com ênfase em Gestão de Custos, pela UFRGS.

Maria Paula Malta

É consultora na MERITHU Consultoria no Rio Grande do Sul. Ao longo de sua trajetória acadêmica e profissional, atuou no desenvolvimento de produtos e serviços, gestão de projetos, gestão e melhoria de processos, marketing (estratégia e pricing) e qualidade em serviços. Participou de projetos de formulação estratégica e mapeamento de processos. E? Engenheira de Produção formada pela UFRGS, especialista em Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, também pela UFRGS, e possui MBA em Tecnologia para Negócios pela PUCRS.

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