O que nem todos os gestores se atentam é que a parte visível do problema, que os incomoda no dia a dia, é somente o seu sintoma. O que vem a tona não é a causa do problema e sim o seu efeito. E normalmente gasta-se muita energia e por vezes dinheiro tentando atacar o sintoma e não a causa. A consequência desta abordagem tem resultado efêmero: atacando o efeito, tem-se um resultado imediato, mas não duradouro. A causa continua lá, se preparando para agir novamente. E podem estar seguros, ela voltará a atacar.

E é esta forma de encarar os problemas que diferencia os gestores de sucesso dos demais. Os gestores que obtêm êxito são aqueles que não atacam somente os sintomas e sim vão em busca das causas raiz. Somente com a eliminação das causas raiz é que efetivamente o problema será resolvido.

Um exemplo lúdico sobre o que estou falando temos em casa. Não é raro termos em casa algum membro da família com febre, principalmente crianças. Como responsáveis o que fazemos? O mais comum é darmos por conta própria um antitérmico e/ou anti-inflamatório como dipirona, ibuprofeno ou paracetamol e esperar a febre baixar. Mas a febre é um sintoma ou uma causa? Ela é somente o sintoma. E por que agimos assim? Porque nossa experiência diz que como a probabilidade da causa da febre ser uma virose é alta, atacar somente o sintoma normalmente é suficiente. Mas e se a causa da febre não for uma virose? Ao negligenciarmos a ida ao médico para encontrar a causa raiz da febre, perdemos um tempo que pode fazer falta na cura de eventual doença que não seja uma virose.

Este comportamento é refletido nas empresas onde trabalhamos. Nossa experiência frente ao problema nos deixa seguros para agir atacando o sintoma. Nos esquecemos da busca pela causa raiz. A pressão pelo resultado imediato nos leva a direcionarmos ações para atacar o fogo e não a causa dele. É claro que atacar o fogo faz parte de um plano de ação emergencial, não podemos deixá-lo crescer, mas o que quero nessa reflexão é mostrar que um bom gestor, após as chamas se extinguirem, volta ao local do incêndio, analisa o rescaldo para entender por que o ambiente pegou fogo e aí sim, monta um segundo plano de ação para atacar as causas raiz de forma a evitar que o ambiente pegue fogo novamente.

Numa das empresas onde passei, vivenciei uma crise de qualidade com um dos seus produtos: começou a aumentar o número de reclamações dos clientes sobre um determinado defeito no produto. De imediato a área de pós-venda montou um comitê de crise para receber estas reclamações que no seu plano de ação tinha uma única ação: providenciar a rápida troca dos produtos com defeito, mitigando o descontentamento dos clientes. Neste momento estava-se apagando o incêndio. Não demorou muito para a empresa perceber que as reclamações não diminuíam, já que a causa raiz do problema não estava sendo atacada. Liderei então um segundo grupo de trabalho para entender o porquê do defeito e com alguns estudos descobrimos a causa raiz, que ao ser atacada estancou o problema das reclamações dos clientes. Pelo hábito de atacar primeiro o sintoma, a empresa perdeu mais de um mês entre a criação do comitê de crise e a montagem do grupo de trabalho do estudo da causa raiz, o que deixou muitos outros clientes insatisfeitos sem contar o prejuízo com a troca dos produtos com defeito.

Com este breve texto, espero tê-los feito pensar sobre qual gestor estamos sendo, aqueles que atacam os sintomas, têm resultado imediato e estão sempre com a agenda cheia pois precisam voltar aos mesmos problemas, ou aqueles que voltam para encontrar a causa raiz e conseguem eliminar o problema, liberando tempo na sua agenda para novos estudos e desafios.

Artigo escrito por George Bratti, consultor da Merithu Consultoria.

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O GPR tem como foco principal o “o quê” precisa ser alcançado. É uma abordagem que coloca a ênfase no atingimento de metas mensuráveis, traduzidas em indicadores de desempenho (KPIs) claros e alinhados aos objetivos estratégicos da organização. Em outras palavras, o GPR visa garantir que todos os esforços de uma área ou de uma empresa estejam direcionados para a obtenção de resultados concretos.

Por isso, o GPR exige uma definição rigorosa de metas e indicadores, além de um acompanhamento constante do progresso.

Por outro lado, GPD tem como foco o “como” chegar aos resultados. Enquanto o GPR define o destino, o GPD estabelece o caminho para chegar lá. Essa abordagem busca traduzir a estratégia em ações concretas, promovendo o desdobramento das metas globais em metas táticas e operacionais que envolvem todas as áreas e níveis hierárquicos.

O GPD funciona como um elo entre a alta gestão e a operação. Por meio dele, diretrizes estratégicas são desdobradas em planos de ação detalhados, alinhados aos recursos e às capacidades de cada área.

A combinação de GPR e GPD cria um ciclo virtuoso: o GPR estabelece metas claras e mensuráveis, enquanto a GPD garante que essas metas sejam alcançadas de forma coordenada e eficiente. Essa integração fortalece a cultura de responsabilidade e de foco em resultados, promove a melhoria contínua e impulsiona a competitividade organizacional.

O ambiente empresarial contemporâneo exige das organizações uma postura proativa e orientada a resultados. O GPR e o GPD são duas metodologias poderosas e complementares que tornam possível não apenas sonhar com grandes resultados, mas efetivamente alcançá-los.

Empresas que adotam essas abordagens de forma integrada criam um ambiente de disciplina, foco e aprendizado constante. Cada colaborador, cada gestor e cada área sabe exatamente o que precisa fazer e como contribuir para o sucesso da organização. Em tempos de mudanças rápidas e desafios constantes, ter GPR e GPD como pilares de gestão pode ser o diferencial que transforma planos em resultados extraordinários. Afinal, empresas que transformam metas em realidade são aquelas que entendem que o “o quê” e o “o como” são igualmente importantes na jornada rumo ao sucesso.

Artigo escrito por Alessandro Albiero, vice-presidente da Merithu Consultoria

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Esses dias li um artigo do meu amigo, Cadu (Carlos Eduardo de Azevedo Juliano), onde ele fala sobre as consequências da taxação.

Dada esta situação, o olhar para dentro das empresas se torna ainda mais necessário, para nos mantermos competitivos no mercado. Olhar para dentro diz respeito à melhoria da eficiência (redução de custos, despesas e desperdícios).

Neste contexto, é necessário rever as estratégicas e as metas; rever as estruturas e os processos, eliminando tudo o que é desnecessário, simplificando as entregas de cada área e questionando a produtividade, ou seja, tudo o que não agrega valor para o cliente.

Olhando para as despesas (SG&A), eu recomendo a aplicação do Orçamento Base Zero (OBZ). O OBZ parte do princípio de que todas as despesas devem ser justificadas do zero, sem considerar os orçamentos anteriores, como se estivessem sendo propostas pela primeira vez.

PREMISSA: FAZER O NECESSÁRIO COM MENOS

• Entender “POR QUE” se gasta e replanejar todos os entregáveis das áreas;
• Determinar o custo de servir;
• Questionar a necessidade e a importância relativa dos entregáveis das áreas;
• Garantir que os recursos estejam sendo aplicados nas prioridades estratégicas;
• Não partir de suposições passadas, evitando a continuidade de gastos injustificados.

O que eu estou recomendando é uma das várias metodologias utilizadas para redução das despesas. Cada empresa tem o seu nível de maturidade de gestão e necessidades específicas. Cada empresa tem a sua dor para resolver. O importante é, neste momento, olharmos para dentro. É aquela história: os custos são como unha – estão sempre crescendo e a gente precisa estar sempre cortando.

Artigo escrito por Alessandro Albiero, vice-presidente da Merithu Consultoria

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OBZ e GMD são duas metodologias de planejamento e controle orçamentário, especialmente em organizações que tenham uma maior maturidade gerencial. Cada uma possui finalidades e impactos distintos.

1. OBZ – Orçamento Base Zero

Conceito:

Abordagem gerencial que propõe o planejamento orçamentário com foco no questionamento e na otimização das despesas, a fim de reduzir gastos desnecessários e elevar a eficiência das empresas. O OBZ parte do princípio de que todo gasto deve ser justificado do zero, sem considerar os orçamentos anteriores, como se estivessem sendo propostas pela primeira vez.

Premissas: FAZER O NECESSÁRIO COM MENOS

• Entender “POR QUE” se gasta e replanejar todos os entregáveis das áreas;
• Determinar o custo de servir;
• Questionar a necessidade e a importância relativa dos entregáveis das áreas;
• Garantir que os recursos estejam sendo aplicados nas prioridades estratégicas.
• Não partir de suposições passadas, evitando a continuidade de gastos injustificados.

2. GMD – Gerenciamento Matricial de Despesas

Conceito:

O GMD busca controlar as despesas através de uma estrutura matricial (linhas, chamadas gestores de pacote, e colunas, chamadas gestores de área), onde os gestores são responsáveis não só por centros de custo, mas também por tipos de despesas. Assim, há um compartilhamento da responsabilidade sobre as despesas.

Premissas: FAZER MAIS COM MENOS

• Promover o controle cruzado das despesas, onde uma despesa é controlada por dois gestores ao mesmo tempo (gestores de área e gestores de pacote);
• Estimular os gestores a pensarem no custo como parte do todo, não só da sua área;
• Poder ser usado junto com OBZ para monitorar e manter os ganhos obtidos;
• Identificar e planejar as melhorias necessárias de forma incremental para as metas serem atingidas;
• Busca fazer mais com menos, mantendo a estrutura atual.

Após termos vistos os conceitos e premissas de cada metodologia e voltando à pergunta inicial, recomendo que, para empresas que já possuam um bom nível de gestão de suas despesas —através de seus gestores de área — comecem pelo GMD, inserindo a figura do gestor de pacote para promover o controle cruzado. Para empresas que já possuam um nível avançado de gestão de suas despesas, recomendo o OBZ.

Artigo escrito por Alessandro Albiero, vice-presidente da Merithu Consultoria

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Organizações que operam em múltiplas localidades, setores ou indústrias encontram no CSC uma solução para padronizar atividades semelhantes, muitas vezes dispersas e executadas de maneira inconsistente. Essa centralização resulta em economias significativas, potencializando a eficiência e atingindo reduções de custos que podem superar 30%. Ao alinhar processos, o CSC minimiza erros, otimiza a gestão e libera recursos para que as áreas principais se concentrem no crescimento e inovação.

Além disso, o CSC desempenha um papel vital no desenvolvimento de talentos. Ao reunir profissionais em um ambiente estruturado e orientado por processos, ele se torna um formador de líderes com a capacidade de aplicar uma mentalidade estratégica em toda a companhia. Essa base de talentos não só alimenta o CSC, mas também enriquece a organização como um todo, promovendo uma cultura de melhoria contínua e adaptação.

Outro benefício crucial do CSC é sua habilidade para absorver variações de escala. Seja em tempos de expansão rápida ou durante reestruturações, um CSC bem gerido adapta-se sem se tornar um gargalo operacional. Essa flexibilidade é essencial para manter a consistência e a qualidade, mesmo frente a mudanças significativas na demanda.

Na Merithu Consultoria, entendemos o potencial transformador de um CSC. Se sua empresa busca maximizar a eficiência operacional e explorar novas oportunidades estratégicas, convidamos você a entrar em contato. André Gontijo, nosso especialista, está à disposição, juntamente com nosso time, para discutir como podemos ajudar sua organização a alcançar novos patamares de eficiência e crescimento.

Artigo escrito por Eduardo Baltar Bernasiuk, CEO, e André Gontijo, Consultor Especialista em CSC e Membro do Comitê de Projetos e Processos da Merithu Consultoria

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Vivemos em um mundo cada vez mais complexo, interconectado e, consequentemente, exposto a uma variedade de riscos que desafiam a resiliência das organizações. Eventos como a pandemia de COVID-19, os ataques de 11 de setembro, a guerra na Ucrânia e o conflito em Israel são exemplos extremos de situações imprevisíveis que abalaram economias, desorganizaram cadeias de suprimento e testaram a capacidade de resposta de empresas em escala global. Diante de tamanha incerteza, a gestão de riscos se consolida não apenas como uma ferramenta técnica, mas como uma competência estratégica essencial à sobrevivência e à continuidade dos negócios. Este artigo discute a importância da gestão de riscos como um pilar fundamental para proteger organizações, inclusive diante de eventos fora de qualquer projeção tradicional.

Gestão de riscos: um escudo contra a incerteza

A gestão de riscos é um processo sistemático de identificação, avaliação e mitigação de ameaças que podem impactar negativamente os objetivos organizacionais. Ela não se limita a eventos previsíveis ou estatisticamente calculáveis. Ao contrário, seu valor se revela ainda mais significativo quando confrontada com situações imprevisíveis ou de baixa probabilidade e alto impacto — os chamados “cisnes negros”.

Muitas empresas cometem o erro de associar a gestão de riscos apenas a controles internos, seguros ou planos de contingência para incidentes rotineiros. No entanto, a maturidade em gestão de riscos exige uma abordagem mais ampla e dinâmica, capaz de mapear vulnerabilidades estratégicas, acompanhar cenários externos e desenvolver capacidades adaptativas. Ou seja, a gestão de riscos não se trata de prever o imprevisível, mas de estar melhor preparado para enfrentá-lo.

Prever o imprevisível: é possível?

Embora ninguém possa antecipar com precisão o momento exato de uma pandemia, ataque terrorista ou conflito armado, é possível — e necessário — adotar práticas que ampliem a capacidade organizacional de percepção e antecipação. Algumas abordagens incluem:

• Análise de cenários e inteligência estratégica: Ao monitorar tendências globais, indicadores políticos, sanitários e sociais, empresas podem construir cenários alternativos (inclusive pessimistas) e antecipar possíveis impactos. Especialistas em geopolítica, futuristas e analistas de risco podem ajudar a “conectar os pontos” antes que os eventos ocorram.
• Monitoramento contínuo de riscos emergentes: Utilizando ferramentas de análise de dados e sistemas de alerta precoce, é possível captar sinais fracos de mudanças que podem se tornar crises. Um aumento em tensões políticas, surtos localizados de doenças ou ciberataques coordenados são exemplos de sinais a serem acompanhados.
• Diversificação e descentralização: Empresas que distribuem sua produção, cadeias de suprimento e operações geograficamente reduzem sua vulnerabilidade a eventos localizados, como guerras ou catástrofes naturais.
• Simulações e testes de estresse: Realizar exercícios simulados com base em cenários extremos (ex.: falha total de sistemas, indisponibilidade de recursos críticos, fechamento de fronteiras) ajuda a preparar equipes, revisar planos e detectar fragilidades operacionais.

Essas práticas não garantem que o risco será evitado, mas aumentam a agilidade, a capacidade de resposta e a resiliência das organizações diante do inesperado.

Casos extremos e lições aprendidas

A pandemia de COVID-19 é o exemplo mais recente e evidente da necessidade de gestão de riscos robusta. Organizações que haviam previamente desenvolvido planos de continuidade de negócios, investido em tecnologias de trabalho remoto e mantido uma cultura de resiliência conseguiram responder com mais agilidade às restrições sanitárias, à escassez de insumos e às mudanças no comportamento do consumidor. Já aquelas que negligenciaram essas práticas enfrentaram sérias dificuldades, e muitas sequer sobreviveram.

O ataque de 11 de setembro de 2001 transformou profundamente o setor de aviação, finanças e segurança global. Empresas com planos de resposta a crises conseguiram reorganizar operações, proteger dados críticos e restabelecer suas atividades com menor tempo de inatividade. O mesmo se observa nas guerras atuais na Ucrânia e em Israel: embora impossíveis de prever com precisão, seus impactos — interrupções logísticas, flutuações cambiais, riscos cibernéticos — já estavam mapeados por organizações que adotam uma gestão de risco integrada e proativa.

O papel estratégico da gestão de risco

Mais do que um conjunto de procedimentos, a gestão de riscos deve estar integrada à estratégia corporativa. Isso significa envolver a alta liderança, garantir uma governança eficaz e fomentar uma mentalidade que valorize a antecipação, a resposta rápida e a aprendizagem contínua.

Ao incorporar a análise de riscos no processo de tomada de decisão, as organizações não apenas reduzem perdas potenciais, mas também identificam oportunidades em meio à crise. A gestão de riscos, nesse contexto, deixa de ser um freio e passa a ser um acelerador estratégico: ela permite ousar com responsabilidade, inovar com segurança e crescer de forma sustentável, mesmo diante da incerteza.

Conclusão

Eventos imprevisíveis continuarão a desafiar empresas em todo o mundo. Entretanto, o que diferencia organizações resilientes das demais não é a capacidade de evitar tais eventos, mas sim a preparação para enfrentá-los com consistência, agilidade e inteligência. A gestão de riscos, quando bem estruturada e integrada à estratégia, atua como um diferencial competitivo em tempos de crise e como um alicerce de sustentabilidade nos tempos de estabilidade.

Em um ambiente cada vez mais volátil e incerto, ignorar os riscos é um risco em si. Por isso, investir em gestão de riscos não é apenas uma boa prática — é uma questão de sobrevivência.

Referências Bibliográfica

1. INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. ISO 31000:2018 – Risk management – Guidelines. Genebra: ISO, 2018.
2. TALEB, Nassim Nicholas. A lógica do cisne negro: o impacto do altamente improvável. Tradução de Alves Calado. Rio de Janeiro: BestSeller, 2008.
3. KAPLAN, Robert S.; MIKES, Anette. Managing risks: a new framework. Harvard Business Review, Cambridge, MA, June 2012. Disponível em: https://hbr.org/2012/06/managing-risks-a-new-framework. Acesso em: 10 maio 2025.
4. AVEN, Terje. Risk analysis. 2. ed. Chichester: Wiley, 2015.
5. INSTITUTE OF RISK MANAGEMENT. Global risk landscape report. Londres: IRM, 2020. Disponível em: https://www.theirm.org/knowledge-and-resources/thought-leadership/global-risk-landscape/. Acesso em: 10 maio 2025.

Artigo escrito por Carlos Afonso Zilli, Diretor Financeiro da Merithu Consultoria.

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Como bem disseram Michael V. Marn, Eric V. Roegner e Craig C. Zawada em “The Price Advantage”, “cada ponto percentual de preço é um tesouro que deve ser guardado com unhas e dentes”. No entanto, muitas empresas acabam desperdiçando esse tesouro ao adotar estratégias de descontos pouco eficazes, transformando o que deveria ser uma ferramenta de crescimento em um verdadeiro ralo de receita.

Temos observado em diversos clientes que essa armadilha começa com a falta de uma visão centralizada da estratégia de descontos. As áreas de comercial, trade marketing, marketing e até mesmo a diretoria podem estar concedendo descontos sem ter uma compreensão clara do impacto total na rentabilidade. O resultado? Clientes entregando margens muito menores do que o esperado, prejudicando o desempenho da empresa.

A Anatomia dos Descontos: Desvendando os Tipos e seus Impactos
Os descontos podem assumir diversas formas, cada uma com seus próprios objetivos e impactos. É crucial entender que nem todos os descontos são criados iguais, e alguns podem ser mais prejudiciais do que benéficos. Alguns tipos comuns incluem:

• Descontos por Volume: Incentivam compras em grande quantidade.
• Descontos Sazonais: Estimulam as vendas em períodos de baixa demanda.
• Descontos Promocionais: Atraem novos clientes ou promovem produtos específicos.
• Descontos por Fidelidade: Recompensam clientes leais.
• Descontos Financeiros (Prazos e Juros): Oferecem condições de pagamento facilitadas.

Além dos descontos explícitos, é crucial considerar os custos de servir e as personalizações que são oferecidas aos clientes sem a devida contrapartida financeira.

O Lado Sombrio dos Descontos: A Destruição de Valor em Ação

Quando mal planejados, os descontos e os custos de servir podem ter consequências desastrosas:

• Erosão da Percepção de Valor: Descontos frequentes podem desvalorizar sua marca na mente dos clientes.
• Canibalização de Produtos: Descontos agressivos em um produto podem prejudicar as vendas de outros produtos de maior margem.
• Guerras de Preços: Descontos retaliatórios podem levar a uma espiral descendente que prejudica todo o setor.
• Dependência dos Clientes: Clientes acostumados a descontos podem se tornar menos propensos a comprar pelo preço normal.
• Custos de Servir Não Remunerados: A oferta de serviços e personalizações sem a devida contrapartida financeira pode corroer a rentabilidade da empresa.

A Arte de Descontar com Inteligência: Estratégias para Otimizar o Uso dos Descontos

Para transformar os descontos e os custos de servir em uma ferramenta de valor, é preciso adotar uma abordagem estratégica:

• Defina Objetivos Claros: O que você quer alcançar com cada desconto? Aumentar o volume, conquistar novos clientes, etc.?
• Segmente seus Clientes: Ofereça descontos personalizados com base no valor que eles atribuem aos seus produtos ou serviços e nos custos de atendê-los.
• Monitore e Meça: Acompanhe o impacto dos descontos na receita e na margem de lucro, considerando também os custos de servir.
• Ajuste em Tempo Real: Adapte seus descontos com base nos resultados e nas mudanças do mercado.
• Valorize seus Serviços: Comunique de forma clara o valor dos serviços e personalizações que você oferece, mostrando aos clientes que eles estão recebendo algo extra.

A Chave para o Sucesso: Transparência, Controle e Mensuração

Para garantir que seus descontos e custos de servir estejam gerando valor, é fundamental ter:

• Transparência: Visibilidade total sobre todos os descontos praticados e os custos de servir associados a cada cliente.
• Controle: Processos claros e definidos para aprovar e gerenciar os descontos e os serviços personalizados.
• Mensuração: Ferramentas para acompanhar o impacto dos descontos e dos custos de servir na receita e na margem de lucro.

Conclusão: Descontos como Ferramenta de Valor, Não de Destruição

A precificação estratégica é uma disciplina complexa que exige uma visão holística do negócio, um profundo conhecimento do mercado e uma análise rigorosa dos dados. Ao dominar a arte dos descontos e dos custos de servir, você pode transformar essas ferramentas em um poderoso motor de crescimento e rentabilidade.

Se você busca otimizar suas estratégias de precificação e evitar a destruição de valor, entre em contato com a Merithu Consultoria. Nossos especialistas estão prontos para ajudar sua empresa a alcançar o sucesso.

Artigo escrito por Eduardo Baltar Bernasiuk, CEO, e Pedro Soccol, membro do Comitê Comercial da Merithu Consultoria

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Entre a Crise e a Sobrevivência: O Que Faz a Diferença?

É fato que fatores externos (como pandemia, inflação, restrição de crédito) afetam todos os mercados. Mas quem sabe gerir a NCG está sempre um passo à frente. Não dá para dizer que dominar este indicador garante a sobrevivência, mas é fundamental: traz margem de manobra, segurança e reduz decisões tomadas sob pressão.

Na prática, uma gestão eficaz da NCG significa saber lidar com o ciclo financeiro formado pelos três grandes prazos médios:

• Prazo Médio de Recebimento de Clientes: Momentos de crise empurram os clientes a pedir mais prazo para pagar, alongando o tempo que o dinheiro demora para entrar no caixa.
• Prazo Médio de Pagamento a Fornecedores: Os mesmos fornecedores, sentindo a pressão, apertam para receber mais cedo.
• Prazo Médio de Estocagem: Este é o fator “escondido” que coloca muitas empresas em risco. Quedas de demanda são comuns em crises, e raramente a produção ou os estoques reagem tão rápido quanto o mercado: o resultado é prateleiras (ou depósitos) lotados de matéria-prima, produtos intermediários ou acabados que demoram a girar e consomem caixa sem retorno imediato.

A diferença está na velocidade de reação: quem acompanha de perto esses indicadores enxerga antes os desequilíbrios e consegue ajustar compras, negociações e estoques com agilidade.

Como Garantir Fôlego e Flexibilidade na Tempestade

Em tempos assim, estratégia não é só revisar planejamento — mas sim tomar decisões cirúrgicas para garantir sobrevivência no curto prazo, como:

• Incentivar clientes a pagar antes (com descontos, por exemplo)
• Negociar prazos mais longos com fornecedores estratégicos
• Reduzir rapidamente estoques, adaptar produção ao novo ritmo e evitar capital parado
• Focar no que é realmente estratégico, cortando despesas e projetos que não trazem retorno agora

Cada decisão exige dados atuais, análises rápidas e coragem para agir mesmo quando o cenário ainda é incerto.

A diferença entre atravessar uma crise de cabeça erguida — ou abrir espaço para concorrentes mais preparados — está na gestão da Necessidade de Capital de Giro. Se você quer saber como agir com inteligência e segurança, conte com quem já enfrentou cenários desafiadores e pode ajudar seu negócio a sair ainda mais forte.

Fale com a Merithu e descubra, na prática, como construir mais fôlego e margem de manobra no seu negócio, mesmo frente à adversidade.

Artigo escrito por Eduardo Baltar Bernasiuk, CEO, e Kátia Deliberalli, líder do Comitê Financeiro da Merithu Consultoria.

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Eu e Guilherme Oliveira, Diretor de Soluções da Merithu, temos observado de perto essa realidade. Empresas de todos os tamanhos buscam soluções digitais, mas nem sempre conseguem alinhar esses investimentos com sua estratégia de negócio. O resultado é um ROI (Retorno sobre o Investimento) abaixo do esperado e uma sensação de frustração generalizada.

O Que Causa a Falha na Transformação Digital?

1. Falta de alinhamento estratégico: Projetos de transformação digital devem estar diretamente ligados aos objetivos estratégicos do negócio.
2. Foco excessivo na tecnologia: A tecnologia deve ser vista como um meio, não como um fim. O foco deve estar em resolver problemas, otimizar processos e melhorar a experiência para clientes.
3. Falta de planejamento: É essencial definir metas claras, indicadores de sucesso e um plano de implementação detalhado.
4. Resistência à mudança: A transformação digital exige uma mudança cultural na empresa, com o apoio e engajamento das lideranças.

Como Garantir o ROI na Transformação Digital?

1. Defina seus objetivos: Quais resultados você espera alcançar com a transformação digital? Aumentar a receita, reduzir custos, melhorar a experiência do cliente?
2. Analise seus processos: Quais processos podem ser otimizados com a tecnologia? Identifique gargalos e oportunidades de melhoria.
3. Escolha as tecnologias certas: Pesquise e selecione as soluções que melhor atendem às suas necessidades e objetivos.
4. Implemente de forma gradual: Comece com projetos pilotos e expanda gradualmente para outras áreas da empresa.
5. Monitore os resultados: Acompanhe de perto os indicadores de sucesso e faça ajustes sempre que necessário.

O Ecossistema Merithu: Soluções Personalizadas para sua Transformação Digital

Na Merithu, desenvolvemos um ecossistema de parceiros e soluções digitais para atender às necessidades específicas de nossos clientes. Nossa abordagem consultiva garante que a tecnologia seja implementada de forma estratégica, alinhada aos objetivos de negócio e com foco em resultados.

Um exemplo de sucesso é a implementação na prática de projetos conjuntos com a uMov.me, uma plataforma de soluções com IA para otimizar a gestão de equipes de campo. Com o uMov.me nossos clientes conseguem gerenciar seus times de campo (motoristas, entregadores, vendedores, instaladores, promotores…) em tempo real, aumentar a produtividade, reduzir custos e melhorar a qualidade dos serviços prestados.

Conclusão

A transformação digital é uma jornada contínua que exige planejamento, estratégia e foco em resultados. Ao seguir as dicas deste guia e contar com o apoio de parceiros experientes, sua empresa estará no caminho certo para alcançar o sucesso.

Artigo escrito por Eduardo Baltar Bernasiuk, CEO, e Guilherme Oliveira, Diretor de Soluções da Merithu Consultoria.

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O PDCA Potencializado por IA

O método PDCA continua sendo um dos pilares na solução de problemas: Planejar, Fazer, Checar, Agir.
No entanto, muitos times esbarram na falta de repertório técnico, experiência ou visão sistêmica para
identificar causas-raiz e priorizar ações realmente transformadoras.

Pensando nisso, nós da Merithu desenvolvemos um prompt estruturado que funciona como um verdadeiro
assistente inteligente. Esse recurso conduz cada etapa do processo:

• Identificação precisa do problema central
• Análise detalhada do fenômeno (quebrando o problema em partes menores)
• Levantamento e priorização das causas
• Desenvolvimento colaborativo do plano de ação

O grande diferencial? A IA consulta um universo de dados disponíveis, trazendo exemplos práticos de
outros mercados e antecipando possíveis causas e soluções. Assim, logo nas primeiras sessões, o time já
conta com insights valiosos que muitas vezes só seriam descobertos após meses de trabalho.

Por que isso acelera resultados?

Quando chegamos em uma nova organização, nos deparamos com um desafio clássico: o conhecimento
técnico está disperso, e muitas vezes o time não tem clareza metodológica de como atacar as causas certas.
Ao utilizar um assistente inteligente durante o PDCA, ampliamos a visão do time, conectando a experiência dos consultores Merithu ao poder de síntese e predição da IA.

Essa abordagem reduz drasticamente a curva de aprendizado: causas e soluções relevantes surgem logo no início, acelerando os resultados dos projetos.

Humanos + Tecnologia: o segredo está no equilíbrio

É fundamental reforçar: o uso do assistente inteligente não substitui o olhar humano nem a participação
ativa de quem conhece o processo de perto. Observação em campo, envolvimento dos responsáveis e
validação das análises seguem sendo insubstituíveis para garantir a qualidade e a aderência das soluções. A IA é um catalisador – mas a virada de jogo só acontece com o engajamento humano.

E você, já pensou em como IA e PDCA podem impulsionar os resultados do seu time? Fale com a
Merithu e descubra como podemos transformar, juntos, a solução de problemas na sua organização.

Artigo escrito por Eduardo Baltar Bernasiuk, CEO, e Antônio Hensel, consultor membro do Comitê de Soluções da Merithu Consultoria.

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