Esses dias li um artigo do meu amigo, Cadu (Carlos Eduardo de Azevedo Juliano), onde ele fala sobre as consequências da taxação.

Dada esta situação, o olhar para dentro das empresas se torna ainda mais necessário, para nos mantermos competitivos no mercado. Olhar para dentro diz respeito à melhoria da eficiência (redução de custos, despesas e desperdícios).

Neste contexto, é necessário rever as estratégicas e as metas; rever as estruturas e os processos, eliminando tudo o que é desnecessário, simplificando as entregas de cada área e questionando a produtividade, ou seja, tudo o que não agrega valor para o cliente.

Olhando para as despesas (SG&A), eu recomendo a aplicação do Orçamento Base Zero (OBZ). O OBZ parte do princípio de que todas as despesas devem ser justificadas do zero, sem considerar os orçamentos anteriores, como se estivessem sendo propostas pela primeira vez.

PREMISSA: FAZER O NECESSÁRIO COM MENOS

• Entender “POR QUE” se gasta e replanejar todos os entregáveis das áreas;
• Determinar o custo de servir;
• Questionar a necessidade e a importância relativa dos entregáveis das áreas;
• Garantir que os recursos estejam sendo aplicados nas prioridades estratégicas;
• Não partir de suposições passadas, evitando a continuidade de gastos injustificados.

O que eu estou recomendando é uma das várias metodologias utilizadas para redução das despesas. Cada empresa tem o seu nível de maturidade de gestão e necessidades específicas. Cada empresa tem a sua dor para resolver. O importante é, neste momento, olharmos para dentro. É aquela história: os custos são como unha – estão sempre crescendo e a gente precisa estar sempre cortando.

Artigo escrito por Alessandro Albiero, vice-presidente da Merithu Consultoria

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OBZ e GMD são duas metodologias de planejamento e controle orçamentário, especialmente em organizações que tenham uma maior maturidade gerencial. Cada uma possui finalidades e impactos distintos.

1. OBZ – Orçamento Base Zero

Conceito:

Abordagem gerencial que propõe o planejamento orçamentário com foco no questionamento e na otimização das despesas, a fim de reduzir gastos desnecessários e elevar a eficiência das empresas. O OBZ parte do princípio de que todo gasto deve ser justificado do zero, sem considerar os orçamentos anteriores, como se estivessem sendo propostas pela primeira vez.

Premissas: FAZER O NECESSÁRIO COM MENOS

• Entender “POR QUE” se gasta e replanejar todos os entregáveis das áreas;
• Determinar o custo de servir;
• Questionar a necessidade e a importância relativa dos entregáveis das áreas;
• Garantir que os recursos estejam sendo aplicados nas prioridades estratégicas.
• Não partir de suposições passadas, evitando a continuidade de gastos injustificados.

2. GMD – Gerenciamento Matricial de Despesas

Conceito:

O GMD busca controlar as despesas através de uma estrutura matricial (linhas, chamadas gestores de pacote, e colunas, chamadas gestores de área), onde os gestores são responsáveis não só por centros de custo, mas também por tipos de despesas. Assim, há um compartilhamento da responsabilidade sobre as despesas.

Premissas: FAZER MAIS COM MENOS

• Promover o controle cruzado das despesas, onde uma despesa é controlada por dois gestores ao mesmo tempo (gestores de área e gestores de pacote);
• Estimular os gestores a pensarem no custo como parte do todo, não só da sua área;
• Poder ser usado junto com OBZ para monitorar e manter os ganhos obtidos;
• Identificar e planejar as melhorias necessárias de forma incremental para as metas serem atingidas;
• Busca fazer mais com menos, mantendo a estrutura atual.

Após termos vistos os conceitos e premissas de cada metodologia e voltando à pergunta inicial, recomendo que, para empresas que já possuam um bom nível de gestão de suas despesas —através de seus gestores de área — comecem pelo GMD, inserindo a figura do gestor de pacote para promover o controle cruzado. Para empresas que já possuam um nível avançado de gestão de suas despesas, recomendo o OBZ.

Artigo escrito por Alessandro Albiero, vice-presidente da Merithu Consultoria

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Como bem disseram Michael V. Marn, Eric V. Roegner e Craig C. Zawada em “The Price Advantage”, “cada ponto percentual de preço é um tesouro que deve ser guardado com unhas e dentes”. No entanto, muitas empresas acabam desperdiçando esse tesouro ao adotar estratégias de descontos pouco eficazes, transformando o que deveria ser uma ferramenta de crescimento em um verdadeiro ralo de receita.

Temos observado em diversos clientes que essa armadilha começa com a falta de uma visão centralizada da estratégia de descontos. As áreas de comercial, trade marketing, marketing e até mesmo a diretoria podem estar concedendo descontos sem ter uma compreensão clara do impacto total na rentabilidade. O resultado? Clientes entregando margens muito menores do que o esperado, prejudicando o desempenho da empresa.

A Anatomia dos Descontos: Desvendando os Tipos e seus Impactos
Os descontos podem assumir diversas formas, cada uma com seus próprios objetivos e impactos. É crucial entender que nem todos os descontos são criados iguais, e alguns podem ser mais prejudiciais do que benéficos. Alguns tipos comuns incluem:

• Descontos por Volume: Incentivam compras em grande quantidade.
• Descontos Sazonais: Estimulam as vendas em períodos de baixa demanda.
• Descontos Promocionais: Atraem novos clientes ou promovem produtos específicos.
• Descontos por Fidelidade: Recompensam clientes leais.
• Descontos Financeiros (Prazos e Juros): Oferecem condições de pagamento facilitadas.

Além dos descontos explícitos, é crucial considerar os custos de servir e as personalizações que são oferecidas aos clientes sem a devida contrapartida financeira.

O Lado Sombrio dos Descontos: A Destruição de Valor em Ação

Quando mal planejados, os descontos e os custos de servir podem ter consequências desastrosas:

• Erosão da Percepção de Valor: Descontos frequentes podem desvalorizar sua marca na mente dos clientes.
• Canibalização de Produtos: Descontos agressivos em um produto podem prejudicar as vendas de outros produtos de maior margem.
• Guerras de Preços: Descontos retaliatórios podem levar a uma espiral descendente que prejudica todo o setor.
• Dependência dos Clientes: Clientes acostumados a descontos podem se tornar menos propensos a comprar pelo preço normal.
• Custos de Servir Não Remunerados: A oferta de serviços e personalizações sem a devida contrapartida financeira pode corroer a rentabilidade da empresa.

A Arte de Descontar com Inteligência: Estratégias para Otimizar o Uso dos Descontos

Para transformar os descontos e os custos de servir em uma ferramenta de valor, é preciso adotar uma abordagem estratégica:

• Defina Objetivos Claros: O que você quer alcançar com cada desconto? Aumentar o volume, conquistar novos clientes, etc.?
• Segmente seus Clientes: Ofereça descontos personalizados com base no valor que eles atribuem aos seus produtos ou serviços e nos custos de atendê-los.
• Monitore e Meça: Acompanhe o impacto dos descontos na receita e na margem de lucro, considerando também os custos de servir.
• Ajuste em Tempo Real: Adapte seus descontos com base nos resultados e nas mudanças do mercado.
• Valorize seus Serviços: Comunique de forma clara o valor dos serviços e personalizações que você oferece, mostrando aos clientes que eles estão recebendo algo extra.

A Chave para o Sucesso: Transparência, Controle e Mensuração

Para garantir que seus descontos e custos de servir estejam gerando valor, é fundamental ter:

• Transparência: Visibilidade total sobre todos os descontos praticados e os custos de servir associados a cada cliente.
• Controle: Processos claros e definidos para aprovar e gerenciar os descontos e os serviços personalizados.
• Mensuração: Ferramentas para acompanhar o impacto dos descontos e dos custos de servir na receita e na margem de lucro.

Conclusão: Descontos como Ferramenta de Valor, Não de Destruição

A precificação estratégica é uma disciplina complexa que exige uma visão holística do negócio, um profundo conhecimento do mercado e uma análise rigorosa dos dados. Ao dominar a arte dos descontos e dos custos de servir, você pode transformar essas ferramentas em um poderoso motor de crescimento e rentabilidade.

Se você busca otimizar suas estratégias de precificação e evitar a destruição de valor, entre em contato com a Merithu Consultoria. Nossos especialistas estão prontos para ajudar sua empresa a alcançar o sucesso.

Artigo escrito por Eduardo Baltar Bernasiuk, CEO, e Pedro Soccol, membro do Comitê Comercial da Merithu Consultoria

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Entre a Crise e a Sobrevivência: O Que Faz a Diferença?

É fato que fatores externos (como pandemia, inflação, restrição de crédito) afetam todos os mercados. Mas quem sabe gerir a NCG está sempre um passo à frente. Não dá para dizer que dominar este indicador garante a sobrevivência, mas é fundamental: traz margem de manobra, segurança e reduz decisões tomadas sob pressão.

Na prática, uma gestão eficaz da NCG significa saber lidar com o ciclo financeiro formado pelos três grandes prazos médios:

• Prazo Médio de Recebimento de Clientes: Momentos de crise empurram os clientes a pedir mais prazo para pagar, alongando o tempo que o dinheiro demora para entrar no caixa.
• Prazo Médio de Pagamento a Fornecedores: Os mesmos fornecedores, sentindo a pressão, apertam para receber mais cedo.
• Prazo Médio de Estocagem: Este é o fator “escondido” que coloca muitas empresas em risco. Quedas de demanda são comuns em crises, e raramente a produção ou os estoques reagem tão rápido quanto o mercado: o resultado é prateleiras (ou depósitos) lotados de matéria-prima, produtos intermediários ou acabados que demoram a girar e consomem caixa sem retorno imediato.

A diferença está na velocidade de reação: quem acompanha de perto esses indicadores enxerga antes os desequilíbrios e consegue ajustar compras, negociações e estoques com agilidade.

Como Garantir Fôlego e Flexibilidade na Tempestade

Em tempos assim, estratégia não é só revisar planejamento — mas sim tomar decisões cirúrgicas para garantir sobrevivência no curto prazo, como:

• Incentivar clientes a pagar antes (com descontos, por exemplo)
• Negociar prazos mais longos com fornecedores estratégicos
• Reduzir rapidamente estoques, adaptar produção ao novo ritmo e evitar capital parado
• Focar no que é realmente estratégico, cortando despesas e projetos que não trazem retorno agora

Cada decisão exige dados atuais, análises rápidas e coragem para agir mesmo quando o cenário ainda é incerto.

A diferença entre atravessar uma crise de cabeça erguida — ou abrir espaço para concorrentes mais preparados — está na gestão da Necessidade de Capital de Giro. Se você quer saber como agir com inteligência e segurança, conte com quem já enfrentou cenários desafiadores e pode ajudar seu negócio a sair ainda mais forte.

Fale com a Merithu e descubra, na prática, como construir mais fôlego e margem de manobra no seu negócio, mesmo frente à adversidade.

Artigo escrito por Eduardo Baltar Bernasiuk, CEO, e Kátia Deliberalli, líder do Comitê Financeiro da Merithu Consultoria.

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Custos é igual unha, precisamos controlar e cortar toda semana! Para indústria, comércio, serviços, empresas de qualquer tamanho e setor, compreender e gerenciar custos de forma eficaz é não só uma questão de sobrevivência, mas também uma alavanca para o crescimento e competitividade. De startups a grandes multinacionais, a alocação estratégica de recursos será determinante para o sucesso ou o fracasso. Navegar pelas complexidades dos custos é um desafio para toda empresa, que precisa entender as dimensões e a natureza dos seus custos e assim explorar estratégias de redução e eficiência.

CONCEITOS TÉCNICOS DE CUSTOS

Os custos de uma organização contemplam todos os gastos incorridos no processo de produção de bens (conhecido como CPV); no processo de prestação de serviços (conhecido como CSV); e no processo de compra de mercadorias para revenda do comercio do varejo/atacado (o CMV). Desde insumos, hora extra e transporte até embalagens, comissões sobre vendas e depreciação, os componentes dos custos da empresa são os mais diversos. Embora é comum chamarmos tudo de forma abrangente de custos, eles podem ser divididos em 4 tipos e são classificados conforme sua característica: custos fixos ou variáveis, custos diretos ou indiretos.

1. CUSTO FIXO

O custo fixo é aquele que permanece inalterado independente da produção ou consumo, e é necessário para o funcionamento da organização, por exemplo: aluguel ou telefone. São previsíveis, todavia podem não ser sempre os mesmos, como os impostos (excetuando o imposto sobre vendas).

2. CUSTO VARIÁVEL

Já o custo variável oscila periodicamente de acordo com alguma variável (normalmente a produção), por exemplo manutenção ou hora extra. Tem um caráter de imprevisibilidade e são menos frequentes, você sabe que virão, não sabendo precisar quando ou qual será seu valor.

3. CUSTO DIRETO

Custo direto, como seu próprio nome diz, está diretamente ligado à produção, por exemplo matéria-prima ou mão de obra da operação. Seu cálculo é fácil de ser mensurado, basta somar o gasto realizado e dividir pela mercadoria produzida de um período específico.

4. CUSTO INDIRETO

Já custo indireto, embora também esteja atrelado à produção, não tem uma relação tão clara, por exemplo energia elétrica e frete. Seu cálculo é mais complexo pois é difícil de afirmar o gasto de recurso específico para a produção de determinado produto, sendo comum a utilização de critérios de rateio, o que acaba gerando perda na sua assertividade.

Vale lembrar que estes cálculos e classificações podem sofrer alguma alteração em função da característica contábil, da operação ou do segmento, distinguindo-se de uma empresa para a outra. Independente de qual seja, o importante é saber que seu controle minucioso torna crucial o planejamento da produção pelo PCP e as definições e alterações da precificação pelo comercial, de forma a garantir a máxima geração de receita e sustentabilidade financeira.

COMO MANTER SUAS CONTAS EM ORDEM?

Entender onde e porque eles ocorrem permite que as empresas adotem estratégias direcionadas de gestão de custos. Faça uma análise abrangente para identificar os geradores de custos mais significativos da sua organização, priorize os maiores gastos com relação à sua representatividade e entenda sua relação de causa e efeito.

No âmbito de custos diretos e variáveis, iniciativas como manufatura enxuta, otimização da cadeia de suprimentos, gerenciamento de estoques e melhoria da eficiência global dos equipamentos (OEE) podem gerar economias significativas. Ao simplificar os processos de produção, rastrear com mais precisão sua demanda e estoque atual, negociar melhores acordos ou preços mais favoráveis com fornecedores e minimizar o desperdício, poderão fazer seus custos cair, sem comprometer a qualidade do produto ou a satisfação do cliente.

Já no âmbito de custos indiretos e fixos, iniciativas como processos administrativos eficientes, grupos de melhoria contínua, a otimização da utilização de recursos e a adoção de soluções tecnológicas podem ajudar as empresas a mitigar os gastos. Sistemas de planejamento de recursos empresariais (ERP), cloud computing, por exemplo, podem automatizar seus processos e reduzir a necessidade de investimentos e abordagens como OBZ (Orçamento Base Zero) propõe a readequação dos gastos estipulados para se chegar a um budget mais convergente.

Além disso, as empresas devem permanecer atentas na identificação dos custos ocultos ou invisíveis que são aqueles que não fazem parte do sistema de custeio tradicional e por isso são mais complexos de serem mensurados. Ociosidade na produção, retrabalho, refugo, serviços redundantes, atividades sobrepostas, etc podem representar de 15% e 40% da capacidade empresarial. Implantação de um processo de controle de qualidade deficiente, o gerenciamento eficiente de estoques realização regular de auditorias e análises de desempenho de produtividade das áreas finalísticas são ações que poderão trazer melhorias incrementais e reduzir estes percentuais de perdas.

FIQUE ATENTO AS BOAS PRÁTICAS

Nem tudo pode ser avaliado como um custo a ser evitado, também devemos considerar os custos estratégicos, que abrangem investimentos em lançamentos de novos produtos, inovação e P&D, campanhas de marketing e iniciativas de expansão. Embora sejam difíceis de serem mensuráveis e não produzam um retorno imediato, são essenciais para o crescimento e a competitividade a longo prazo. Equilibrar a gestão destes recursos de longo prazo com a revisão dos custos de curto prazo requer prudência e austeridade, afinal toda organização deve entregar um produto de qualidade, agregando valor ao seu cliente.

Além disso, a transparência e responsabilização dos custos é de suma importância por parte de todos os envolvidos ainda mais nas áreas de contabilidade e controladoria. O estabelecimento de mecanismos claros de alocação de custos, apontamento até o último nível de unidade gerencial básica (centros de custos), um plano de contas estruturado são exemplos de boas práticas que devem ser adotadas pelas empresas, considerando que usualmente as variáveis receita e controle de dados acabam sendo tratadas como grandezas inversamente proporcionais.

Portanto, na busca pela excelência, a otimização de custos é um ciclo de melhoria e inovação contínuas que requer um gerenciamento cuidadoso. Promover uma cultura de consciência dos gastos, adotar estratégias de redução, capacitar os funcionários no método e permitir a contribuição de ideias para a redução de custos fazem parte de uma gestão de custos eficaz. Somadas, estas estratégias podem fazer aumentar a rentabilidade, melhorar a eficiência e gerar uma vantagem competitiva, tornando sua empresa mais longeva e superando seus concorrentes.

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Você sabe quanto sua empresa gasta em função de falhas nos seus processos? Quanto se perde de faturamento a cada mês por falta de padrões de atendimento? Quais as variações de gastos entre os departamentos que realizam operações semelhantes? Estas questões estão associadas a falta de um gerenciamento efetivo por parte dos gestores que provocam muitos desperdícios de recursos na organização.

Muitos destes desperdícios, chamados de custos invisíveis da má qualidade, não aparecem explicitamente na contabilidade de sua empresa, mas pode ter certeza de que corroem a sua lucratividade sem que você perceba.

Mas afinal, o que são estes custos invisíveis?

Podemos entender estes custos invisíveis como todos os gastos, ou oportunidades perdidas, que a empresa tem por não otimizar os recursos disponíveis para atender às expectativas ou exigências de qualidade do cliente. Neste artigo, enfocaremos dois tipos de gastos:

1. Desperdícios internos: gastos associados as ineficiências dos processos internos que podem ocorrer nas áreas produtivas – defeitos dos produtos – ou nas áreas administrativas – retrabalhos. Exemplos são:

• • Gastos com retrabalhos devido à baixa qualidade de insumos, ou processos não capazes;
  • Valores pagos para diferentes fornecedores do mesmo insumo / serviço;
  • Gastos com atividades repetitivas ou que não agregam valor;
  • Descontos oferecidos por produtos defeituosos, entre outros.

2. Custos de oportunidades não aproveitadas: custos associados a variações no desempenho dos processos. Aqui, podemos citar:

• • Variações de desempenho de vendas entre vendedores de uma mesma região;
  • Diminuição na frequência de compra dos clientes;
  • Aumento das reclamações dos clientes;
  • Investimentos em altos estoques;
  • Alongamento de prazos de recebimento de cliente.

Alguns destes custos invisíveis são palpáveis e facilmente mensuráveis, como os descontos oferecidos em produtos defeituosos, porém, outros são muito mais subjetivos e difíceis de quantificar, tais como, perdas devido a processos comerciais ineficientes ou redução das vendas por descontentamento dos clientes.

Uma forma de mensurar estes custos invisíveis é buscar um comparativo do desempenho dos indicadores entre processos com características semelhantes, ou seja, usar benchmark internos ou externos.

Custos invisíveis como lacunas a serem capturadas

Um dos maiores erros de empresas que se encontram em situação de dificuldade é já sair cortando investimentos no primeiro sinal de queda de receita. Muitas vezes, momentos de crise oferecem oportunidades de balançar as estruturas da empresa, identificar pequenas ineficiências que geram os tais custos invisíveis.

Nestes casos, a identificação dos custos invisíveis auxiliará na tomada de decisão do que é necessário cortar. Este estudo apontará os principais desvios de um determinado processo em relação a um resultado ideal que em projetos denominamos de lacunas.

O procedimento para identificação dos custos começa estabelecendo o resultado ideal daquele processo (com um benchmark, por exemplo) e, em seguida, identifica-se a diferença entre o resultado ideal e o que é obtido hoje em sua empresa.

As figuras abaixo apresentam uma maneira de identificação dos tipos de custos invisíveis que tratamos aqui.

Figura 1 – Desperdícios: Gastos excessivos na conta de energia elétrica em lojas semelhantes.

O próximo passo é estabelecer uma meta de redução destes custos e, através do método de análise e solução de problemas, elaborar um plano de ação efetivo para aproveitar as oportunidades identificadas.

Figura 2 – Oportunidades não aproveitadas: Variação no desempenho entre vendedores de uma mesma região.

Os custos invisíveis da qualidade – lacunas – são resultados indesejados, também chamados de problemas, que devem ser eliminados. A principal atividade de um gestor é resolver estes problemas, pois assim auxiliará a melhoria da lucratividade da organização. O uso de técnicas, tais como o “benchmarking interno ou externo” simplifica a maneira de visualizar estes desperdícios ou oportunidades não aproveitadas.

O que você está esperando para eliminá-los e aumentar a lucratividade de sua empresa? Caso precise de ajuda, procure-nos.

Autores:

 Carlos Afonso Zilli

Diretor e Consultor da MERITHU Consultoria no Rio Grande do Sul e atua como professor em cursos de graduação e pós-graduação / MBA. Durante seus 34 anos de trajetória, auxiliou organizações a melhorar seus desempenhos na área comercial, a reduzir custos e despesas, redesenhar processos, estruturar programas de inovação e gestão dos ciclos financeiros. É graduado em Engenharia Mecânica, tem MBA em Engenharia da Produção e é Mestre em Engenharia de Produção, todos pela UFSC.

 Mateus Bandeira da Cunha

Consultor da MERITHU Consultoria no Rio Grande do Sul. Em sua trajetória profissional atuou nos setores de construção civil, telecomunicações e indústria, onde adquiriu experiência em planejamento e gerenciamento de projetos. É Engenheiro Civil e Mestre em Economia Aplicada, ambos pela UFRGS.

Bibliografia

– SÖRQVIST. Poor Quality Cost, Stockholm, Sweden, March 1998. Doctoral thesis No. 23, Royal Institute of Technology.;

– ZILLI, Carlos Afonso. Desenvolvimento de um Modelo de Melhoria de Processos e Projetos com Base no Gerenciamento dos Custos da Qualidade em um Ambiente de Gestão por Atividades. Florianópolis, 2003. Dissertação de Mestrado, UFSC.

– FALCONI, Vicente. O verdadeiro poder. Nova Lima, MG: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2009.

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• Os gastos não podem ser abordados, apenas, com uma visão de curto prazo: aperto aos fornecedores, fechamento de plantas e redução de head count;
• É necessária uma mudança de postura que leve à excelência em gastos: analisar sob o olhar da eficiência dos inputs (insumos/fornecedores) e da eficácia dos outputs do sistema (produtos ou serviços que agregam valor ao cliente);
• Transparência, responsabilidade, moral dos empregados e processos de decisão mais rápidos são essenciais para promover a mudança de postura.

Logo, a mudança de postura ocorre quando a empresa é capaz de responder e agir nas seguintes questões fundamentais:

Para auxiliar a responder e a agir nas questões fundamentais descritas acima, o Orçamento Base Zero (OBZ) é uma excelente metodologia, pois traz um olhar diferente no planejamento e controle dos gastos:

• Concentra-se nas reais necessidades e não nas variações do ano anterior;
• Questiona a necessidade e a importância relativa de cada entregável (produtos ou serviços);
• Requer que todas as entregas estejam justificadas e priorizadas antes de serem tomadas as decisões relativas a cada tipo de gasto;
• Força os gestores a refletir sobre as operações e procurar melhoras;
• Chama atenção para os excessos e duplicidade entre as entregas de cada área.

Ou seja, o Orçamento Base Zero (OBZ) estabelece uma nova premissa: FAZER O NECESSÁRIO COM MENOS!

Por fim, um ponto importante que não podemos deixar de ressaltar é que, por se tratar de uma metodologia que força os gestores a uma mudança de postura, requer um alto envolvimento da organização para a sua implantação. Além disso, exige uma alta maturidade dos gestores e foco no que de fato é o necessário fazer.

Alessandro Albiero | Sócio-Diretor e Consultor da MERITHU

Marcelo Luz Alves | Consultor da MERITHU

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