OKR: entenda os superpoderes do Vale do Silício
Com o recente boom de IPOs no Vale do Silício, vale a pena resgatarmos uma metodologia importantíssima adotada por várias empresas como Google, Linkedin, Twitter entre outras: os OKR. Apesar de amplamente conhecido no ramo das metodologias de gestão e já termos abordado o assunto anteriormente, o que torna este assunto tão especial? Por que organizações que o praticam o defendem tanto? Neste artigo falaremos mais sobre a definição de OKR, o que o compõem, algumas de suas particularidades e dois exemplos.
Começamos com a sua definição, o que é um OKR? De acordo com Andy Grove é “Uma metodologia de gestão que ajuda a garantir que a empresa concentre esforços nas mesmas questões importantes em toda a organização”. Ele está dividido em duas partes, o Objectives que é o que será alcançado, sendo concreto, desafiador e inspirador, e Key Results o como atingiremos o nosso objetivo, eles devem ser mensuráveis e verificáveis, um número e um prazo de tempo, resumidos no final em se o resultado foi atingido ou não, caso os KRs sejam atingidos, nós atingiremos o nosso Objetive. Não precisamos entrar na importância de definir metas, pois há inúmeros estudos que comprovam que as pessoas são motivadas por desafios e, consequentemente, se tornam mais produtivas. A relevância dos OKRs está em estabelecer metas bem definidas e transparentes, possibilitando o engajamento e alinhamento dos colaboradores, pois como Andy Grove já dizia “Ideias são fáceis, execução é tudo”. Há uma conexão entre as atividades da equipe com a missão da organização, temos metas e prazos, mas ao mesmo tempo é adaptativo.
A partir disso, qualificamos os OKRs em 4 superpoderes:
1º Superpoder: Foco e compromisso com as prioridades. Estabelecer metas é definir as suas prioridades. Toda a organização deve compreendê-las, saber por que estão fazendo e o que estão fazendo. OKRs de longo prazo devem ser destrinchados em OKRs de intervalos menores (trimestrais por exemplo), o que diminui a procrastinação e estimula o desempenho para ganhos de curto prazo, além de tornar o feedback mais eficiente. Quando falamos de resultados-chave, menos é mais, já que ao nos comprometermos com algo, deixamos de realizar outra atividade, portanto devemos nos concentrar em atividades que nos trarão resultados.
2º Superpoder: Alinhamento e conexão em prol do trabalho em equipe. No sistema OKR, todos os colaboradores têm acesso às metas de todos os membros da empresa, incluindo o CEO; logo, todos podem contribuir para a definição de metas. A transparência evidencia o crescimento daqueles que focam no que agrega mais valor à empresa e nutre a colaboração. Ao definir uma visão clara com os objetivos de todos, os esforços redundantes são expostos e poupamos tempo e dinheiro. Portanto, ao unir as atividades do dia a dia ao objetivo da empresa, os colaboradores se conectam e obtemos o que chamamos de “alinhamento”.
3º Superpoder: O acompanhamento da responsabilidade. Os OKRs podem ser considerados organismos vivos, pois durante o seu ciclo de vida, eles podem se adaptar. Após definirmos a nossa meta e expormos à organização, avançamos para o acompanhamento, e segundo Peter Drucker “Sem um plano de ação, o executivo se torna um prisioneiro dos acontecimentos. E sem check-ins para reexaminar o plano, à medida que os acontecimentos se desenrolam, o executivo não tem como saber quais eventos realmente importam e quais são apenas ruídos”, pois todos nós sabemos como o progresso nas nossas atividades, por mais simples que seja, é um excelente motivador. Finalizando, devemos avaliar os nossos OKRs da seguinte forma: Classificá-lo, com uma nota entre 0,0 e 1,0 com o nosso resultado; Autoavaliação, é importante contextualizarmos a situação, já que números podem mascarar os resultados; e Reflexão, refletimos sobre o que foi feito, o que aprendemos, e como podemos melhorar.
4º Superpoder: O esforço pelo surpreendente. Para se desenvolver, o ser humano precisa sair de sua zona de conforto e nada melhor que os resultados-chave para assumir este papel de auto-realização. Estudos apontam que pessoas desafiadas não são só mais produtivas, como também motivadas e engajadas. Andy Grove finaliza com “Em nossos negócios, somos obrigados a definir objetivos desconfortáveis e difíceis para nós mesmos e então temos que enfrentá-los. Depois de dez milissegundos de comemoração, novamente estabelecemos um outro conjunto de objetivos de difícil alcance e os enfrentamos mais uma vez. A recompensa de ter atingido um desses objetivos desafiadores é o recomeço do jogo.”
No exemplo acima, o Gerente-Geral definiu o seu objetivo com base no que seria de maior interesse ao proprietário de forma sucinta, e para atingir este objetivo, temos 2 resultados-chave facilmente mensuráveis. A partir do seu resultado-chave “Ganhar o Super Bowl”, o Treinador Principal, que é o responsável por atingir este resultado, o terá como objetivo e definirá os resultados que deverão ser atingidos para chegar ao objetivo. Por consequência, o Coordenador de Ataque seguirá o mesmo raciocínio e, a partir disso, chegamos a conclusão de que se o Coordenador de Ataque atingir os resultados, ele chegará no seu objetivo, por consequência, o Treinador completará os resultados e, inerentemente, atingirá o seu Objetivo que é o Super Bowl e o proprietário receberá $.
Todavia, devemos ter alguns cuidados ao montar os nossos OKRs, neste OKR do VP de MKT há um erro por não ter resultados-chave mensuráveis, que não são específicos nem possuem limitação de tempo. Outro ponto é evitar o efeito cascata, pois ao definir todo o processo de cima para baixo, podemos ter alguns problemas como perda de agilidade e flexibilidade, já que com vários níveis de subordinação, esperar que os OKRs sejam definidos nos níveis superiores e posteriormente chegue nos níveis mais baixos temos um engessamento do processo que dificulta tanto sua criação, quanto quaisquer mudanças que necessitem serem feitas. Além disso, os colaboradores não participarão do processo decisório e não se sentirão à vontade para expor a sua opinião, e não haverá alinhamento entre diferentes setores da empresa, somente o vertical, o qual pode acarretar perda de tempo e de recursos.
Surpreendentemente, uma das maiores dúvidas sobre os OKRs seria qual o verdadeiro impacto deles numa empresa e o que o torna especial se comparado com outras metodologias de gestão. Visando quantificar o impacto que os OKRs podem exercer em uma organização, a SHC (Sears Holding Company) conduziu uma pesquisa sobre o uso de OKRs com 20.000 associados por 18 meses e encontrou evidências que um uso mínimo de OKRs resultou em um aumento da performance, incluindo um aumento de 8.5% em vendas por hora nos “call centers” e um aumento de 11.5% de chance de o funcionário ter desempenhado em alta performance.
Finalizando, apesar de cada empresa possuir suas características únicas, esta de fato é uma metodologia consagrada que poderá contribuir com a melhora dos resultados de muitas organizações. Vale o esforço de entender os pontos positivos e negativos e quanto de ganho poderá ser agregado na utilização. A partir de então, é arregaçar as mangas, colocar a rodar e atingir os resultados desejados.
Referências:
DOERR, John, Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs, Penguin Random House, New York, 2018
Autores:
Felipe Ellwanger
É Consultor Sênior na MERITHU no Rio Grande do Sul. Durante os 11 anos de sua trajetória profissional auxiliou clientes no setor público e privado a melhorar o desempenho, especialmente em Receitas e Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia. Ainda, a sua trajetória na área de recursos humanos possibilitou o exercício de sua visão sistêmica através da vivência na implementação e execução de modelos de Gestão de Pessoas, bem como, Reestruturações Organizacionais, OBZ e Gestão da Mudança. É graduado em Engenharia de Produção pela UFRGS com MBA em Gestão Estratégica e Econômica de Negócios pela FGV.
Lucas Turra
É Consultor da MERITHU Consultoria. Foi Consultor na EJMinas, empresa júnior da engenharia de minas da UFRGS. Durante sua trajetória, trabalhou nas áreas comercial, financeiro e de projetos, participando do Projeto Copelmi, no qual foi o responsável pela modelagem geotécnica. Cursou durante 2 anos Engenharia de Minas e atualmente é graduando em Ciências Econômicas também pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
Data de publicação: 11/08/2021
