OBZ e GMD são duas metodologias de planejamento e controle orçamentário, especialmente em organizações que tenham uma maior maturidade gerencial. Cada uma possui finalidades e impactos distintos.

1. OBZ – Orçamento Base Zero

Conceito:

Abordagem gerencial que propõe o planejamento orçamentário com foco no questionamento e na otimização das despesas, a fim de reduzir gastos desnecessários e elevar a eficiência das empresas. O OBZ parte do princípio de que todo gasto deve ser justificado do zero, sem considerar os orçamentos anteriores, como se estivessem sendo propostas pela primeira vez.

Premissas: FAZER O NECESSÁRIO COM MENOS

• Entender “POR QUE” se gasta e replanejar todos os entregáveis das áreas;
• Determinar o custo de servir;
• Questionar a necessidade e a importância relativa dos entregáveis das áreas;
• Garantir que os recursos estejam sendo aplicados nas prioridades estratégicas.
• Não partir de suposições passadas, evitando a continuidade de gastos injustificados.

2. GMD – Gerenciamento Matricial de Despesas

Conceito:

O GMD busca controlar as despesas através de uma estrutura matricial (linhas, chamadas gestores de pacote, e colunas, chamadas gestores de área), onde os gestores são responsáveis não só por centros de custo, mas também por tipos de despesas. Assim, há um compartilhamento da responsabilidade sobre as despesas.

Premissas: FAZER MAIS COM MENOS

• Promover o controle cruzado das despesas, onde uma despesa é controlada por dois gestores ao mesmo tempo (gestores de área e gestores de pacote);
• Estimular os gestores a pensarem no custo como parte do todo, não só da sua área;
• Poder ser usado junto com OBZ para monitorar e manter os ganhos obtidos;
• Identificar e planejar as melhorias necessárias de forma incremental para as metas serem atingidas;
• Busca fazer mais com menos, mantendo a estrutura atual.

Após termos vistos os conceitos e premissas de cada metodologia e voltando à pergunta inicial, recomendo que, para empresas que já possuam um bom nível de gestão de suas despesas —através de seus gestores de área — comecem pelo GMD, inserindo a figura do gestor de pacote para promover o controle cruzado. Para empresas que já possuam um nível avançado de gestão de suas despesas, recomendo o OBZ.

Artigo escrito por Alessandro Albiero, vice-presidente da Merithu Consultoria

The post Qual a melhor metodologia: OBZ ou GMD? first appeared on Merithu.

Aspectos importantes da visão de receitas

Antes de entrarmos no assunto receitas é importante revermos a diferença entre resultado econômico e financeiro. Uma empresa pode, por exemplo, apresentar uma situação econômica saudável (regime de competência), mas uma situação financeira preocupante (regime de caixa). Basicamente, na perspectiva financeira observamos os momentos nos quais o dinheiro entra e sai do caixa (nesse caso são observados os pagamentos e recebimentos por parcelas) e na perspectiva econômica observamos todo o patrimônio líquido da empresa (pagamentos e recebimentos são considerados com seu valor integral). Saiba mais sobre este tema aqui.

Ao olharmos essas duas formas de acompanhamento da receita fica claro que, além das vendas, devem ser observados os prazos de recebimento, para que o fluxo de caixa não fique comprometido.  Outro aspecto importante é a verificação da rentabilidade das vendas, ou seja, é preciso entender como o aumento na quantidade ou a aplicação de descontos impactam no resultado final da companhia.

Rentabilidade

A análise de receitas não deve levar em consideração apenas preço e unidades vendidas, mas também a rentabilidade. Para isso, temos os seguintes indicadores:

I. Margem Bruta – divisão do Lucro Bruto pela Receita Operacional Bruta. Esse indicador mostra quanto cada real de venda gera após a dedução dos custos diretos e indiretos de fabricação.

II. Margem de Contribuição – subtração dos Custos Variáveis e Despesas Variáveis da Receita Líquida, e divisão do resultado pela Receita Operacional Bruta. Assim, temos o percentual das vendas que a companhia tem para pagar despesas fixas e gerar o Lucro Líquido.

III. EBITDA (Earnings Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization) – é o lucro antes dos juros, imposto de renda, depreciação e amortização. Com ele medimos o resultado operacional da empresa, tornando comparável a eficiência operacional de diversas organizações.

Com esses três indicadores é possível acompanhar a relação entre receita de vendas e o custo total (fixos e variáveis), possibilitando a identificação do ponto de equilíbrio da empresa.

Oportunidades de melhoria de resultados comerciais

Os esforços de melhoria na área comercial podem ser no sentido de aumentar tanto a Receita Líquida (volume e preço), quanto a Margem de Contribuição (gestão de portfólio de produtos e carteira de clientes). As margens também podem ser melhoradas em um trabalho de otimização de custos e despesas variáveis, mas esse não será o nosso foco neste artigo.

Antes de definir metas, é preciso descobrir as lacunas, ou a oportunidade total, de preço, volume e mix. Chamamos de lacuna a diferença entre um valor de referência (melhor valor, 3º quartil, média, etc.) e o resultado atual ou de um período determinado. Para identificarmos essas diferenças podem ser realizadas análises com base no histórico de cada produto ou na comparação entre eles. Também há a possibilidade de encontrarmos oportunidades nos processos, dimensionamento de equipe e produtividade das áreas comerciais.

Após a identificação das oportunidades, são estabelecidas as metas gerais de receitas da companhia. Para mensurarmos os ganhos potenciais podemos considerar os novos preços e volumes, conforme a figura a seguir:

A partir da soma dos três ganhos com a receita atual, obtemos a nova ROL. Também podemos acrescentar possíveis melhorias de margens, decorridas da otimização de mix de produtos e da gestão da carteira de clientes.

Concluída a etapa de identificação de lacunas e definição de metas globais, vem a fase de desdobramento dessas metas que deve ir do nível estratégico até o operacional e negociadas com gerentes e supervisores. Com as metas estabelecidas, é realizada a análise do processo comercial em si, com o objetivo de identificar as causas da diferença do patamar de receitas atual e do proposto. Vencida essa etapa, são elaborados planos de ação para mitigar os problemas identificados e, sempre que possível, deve ser realizado um teste de suficiência dos planos (verificando se as ações propostas atendem ao desafio de aumento de receita e melhoria de margem).

Execução dos planos e controle e captura de resultados

Tão importante quanto a fase de planejamento, análises e elaboração dos planos de ação, é a fase de execução e acompanhamento de resultados. As equipes comerciais precisam conhecer e seguir o plano para atingirem um novo patamar de receitas. Evidentemente, mudanças de cenários podem exigir a revisão do plano: tudo deve ser registrado e inserido na sistemática de acompanhamento.

A fase de controle e captura de resultados implanta uma cultura de revisão constante dos meios para a obtenção de resultados. A proposta é a utilização de três níveis de reuniões de acompanhamento: i) gerentes comerciais com seus times de vendas, para refletirem sobre os desvios negativos em relação às metas e proporem novas contramedidas; ii) diretor comercial com gerentes, para validarem as ações propostas; e iii) presidente com diretores, para observarem o resultado geral e o tratamento dado aos desvios.

Conclusão

Para elaborar um bom orçamento de receita, é importante considerar que vender é diferente de receber e, por isso, devemos observar a rentabilidade além de volume e preço. As metas devem ser definidas com base em lacunas, resultantes de análise de histórico ou comparação entre produtos, sendo negociadas com os gestores. Um plano de ação suficiente para o atingimento das metas deve ser elaborado e acompanhado por todo o time.

Quer aplicar este e outros conceitos em sua empresa? Entre em contato com a MERITHU para um diagnóstico.

The post Orçamento de receita: como estruturar e acompanhar suas projeções de vendas first appeared on Merithu.

Após a publicação do artigo “O jeito Google de desdobrar as metas”, temos sido consultados por gestores sobre o que é necessário para implantar o método de desdobramento de metas – denominado OKR – na empresa.

Existe uma série de pré-requisitos para que a implantação seja um sucesso. A primeira questão que abordaremos é sobre o nível de maturidade dos gestores e demais funcionários.

Esta questão – nível de maturidade – é de suma importância quando queremos acelerar os processos de desdobramento de metas dentro da empresa, utilizando o método das OKR´s. Existe a necessidade de contar com profissionais que tenham uma visão sistêmica – ter o entendimento da empresa como um sistema, formado por várias partes que interagem e que operam de forma integrada.

Esta não é a única condição, porém é aquela que determinará se os resultados alcançados após a execução dos planos serão satisfatórios.

Por que é tão necessário termos profissionais com visão sistêmica para implantar o OKR?

Conforme explanado no artigo anterior, no modelo OKRs, o desdobramento é feito de forma imediata, ou seja, divulgada a meta global todos começam a definir suas medidas, transformando-se em ações imediatas. Para ter velocidade, é necessário que todos os envolvidos conheçam o impacto de seu trabalho e quais são as mudanças que precisarão ser feitas para que o resultado global seja atingido. Sem esta condição, cada gestor cuidará de seu trabalho, definindo metas internas que pouco influenciam no resultado global.

Então, se sua empresa pretende implantar o desdobramento de metas seguindo o modelo OKR, tenha primeiro a certeza que os gestores, nos diversos níveis, tenham ciência da parte que ocupam dentro do processo a partir da visão geral, permitindo que a meta global da empresa seja a soma das metas de cada parte.

Se esta condição é inexistente, sugerimos que primeiro seja feito um trabalho forte de “Construção de uma Visão Sistêmica” junto a todos os gestores (ou seja, garantir que todos entendam como o seu trabalho impacta nos níveis superiores e pares), para ter certeza que todos estarão trabalhando na direção do alcance da meta global.

Carlo Afonso Zilli, MSc | Consultor da MERITHU

The post Implantar o desdobramento de metas OKR requer uma equipe de alta maturidade first appeared on Merithu.

• Os gastos não podem ser abordados, apenas, com uma visão de curto prazo: aperto aos fornecedores, fechamento de plantas e redução de head count;
• É necessária uma mudança de postura que leve à excelência em gastos: analisar sob o olhar da eficiência dos inputs (insumos/fornecedores) e da eficácia dos outputs do sistema (produtos ou serviços que agregam valor ao cliente);
• Transparência, responsabilidade, moral dos empregados e processos de decisão mais rápidos são essenciais para promover a mudança de postura.

Logo, a mudança de postura ocorre quando a empresa é capaz de responder e agir nas seguintes questões fundamentais:

Para auxiliar a responder e a agir nas questões fundamentais descritas acima, o Orçamento Base Zero (OBZ) é uma excelente metodologia, pois traz um olhar diferente no planejamento e controle dos gastos:

• Concentra-se nas reais necessidades e não nas variações do ano anterior;
• Questiona a necessidade e a importância relativa de cada entregável (produtos ou serviços);
• Requer que todas as entregas estejam justificadas e priorizadas antes de serem tomadas as decisões relativas a cada tipo de gasto;
• Força os gestores a refletir sobre as operações e procurar melhoras;
• Chama atenção para os excessos e duplicidade entre as entregas de cada área.

Ou seja, o Orçamento Base Zero (OBZ) estabelece uma nova premissa: FAZER O NECESSÁRIO COM MENOS!

Por fim, um ponto importante que não podemos deixar de ressaltar é que, por se tratar de uma metodologia que força os gestores a uma mudança de postura, requer um alto envolvimento da organização para a sua implantação. Além disso, exige uma alta maturidade dos gestores e foco no que de fato é o necessário fazer.

Alessandro Albiero | Sócio-Diretor e Consultor da MERITHU

Marcelo Luz Alves | Consultor da MERITHU

The post A importância da cultura “Cost-Driven” e Orçamento Base Zero (OBZ) first appeared on Merithu.