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Orçamento de receita: como estruturar e acompanhar suas projeções de vendas

Orçamento de receita: como estruturar e acompanhar suas projeções de vendas

Com a chegada do último trimestre do ano as empresas começam preparar suas previsões para o exercício seguinte. Um dos orçamentos mais desafiadores de se elaborar é o de receitas visto a difícil previsibilidade de demanda já característica do mercado em sua maior parte. Este artigo traz um roteiro geral de como estruturar e acompanhar o planejamento das áreas comerciais para o próximo ano.

 

Aspectos importantes da visão de receitas

 

Antes de entrarmos no assunto receitas é importante revermos a diferença entre resultado econômico e financeiro. Uma empresa pode, por exemplo, apresentar uma situação econômica saudável (regime de competência), mas uma situação financeira preocupante (regime de caixa). Basicamente, na perspectiva financeira observamos os momentos nos quais o dinheiro entra e sai do caixa (nesse caso são observados os pagamentos e recebimentos por parcelas) e na perspectiva econômica observamos todo o patrimônio líquido da empresa (pagamentos e recebimentos são considerados com seu valor integral). Saiba mais sobre este tema aqui.

 

Ao olharmos essas duas formas de acompanhamento da receita fica claro que, além das vendas, devem ser observados os prazos de recebimento, para que o fluxo de caixa não fique comprometido.  Outro aspecto importante é a verificação da rentabilidade das vendas, ou seja, é preciso entender como o aumento na quantidade ou a aplicação de descontos impactam no resultado final da companhia.

 

Rentabilidade

 

A análise de receitas não deve levar em consideração apenas preço e unidades vendidas, mas também a rentabilidade. Para isso, temos os seguintes indicadores:

 

I. Margem Bruta – divisão do Lucro Bruto pela Receita Operacional Bruta. Esse indicador mostra quanto cada real de venda gera após a dedução dos custos diretos e indiretos de fabricação.

 

II. Margem de Contribuição – subtração dos Custos Variáveis e Despesas Variáveis da Receita Líquida, e divisão do resultado pela Receita Operacional Bruta. Assim, temos o percentual das vendas que a companhia tem para pagar despesas fixas e gerar o Lucro Líquido.

 

III. EBITDA (Earnings Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization) – é o lucro antes dos juros, imposto de renda, depreciação e amortização. Com ele medimos o resultado operacional da empresa, tornando comparável a eficiência operacional de diversas organizações.

 

Com esses três indicadores é possível acompanhar a relação entre receita de vendas e o custo total (fixos e variáveis), possibilitando a identificação do ponto de equilíbrio da empresa.

 

Oportunidades de melhoria de resultados comerciais

 

Os esforços de melhoria na área comercial podem ser no sentido de aumentar tanto a Receita Líquida (volume e preço), quanto a Margem de Contribuição (gestão de portfólio de produtos e carteira de clientes). As margens também podem ser melhoradas em um trabalho de otimização de custos e despesas variáveis, mas esse não será o nosso foco neste artigo.

 

Antes de definir metas, é preciso descobrir as lacunas, ou a oportunidade total, de preço, volume e mix. Chamamos de lacuna a diferença entre um valor de referência (melhor valor, 3º quartil, média, etc.) e o resultado atual ou de um período determinado. Para identificarmos essas diferenças podem ser realizadas análises com base no histórico de cada produto ou na comparação entre eles. Também há a possibilidade de encontrarmos oportunidades nos processos, dimensionamento de equipe e produtividade das áreas comerciais.

 

Após a identificação das oportunidades, são estabelecidas as metas gerais de receitas da companhia. Para mensurarmos os ganhos potenciais podemos considerar os novos preços e volumes, conforme a figura a seguir:

A partir da soma dos três ganhos com a receita atual, obtemos a nova ROL. Também podemos acrescentar possíveis melhorias de margens, decorridas da otimização de mix de produtos e da gestão da carteira de clientes.

 

Concluída a etapa de identificação de lacunas e definição de metas globais, vem a fase de desdobramento dessas metas que deve ir do nível estratégico até o operacional e negociadas com gerentes e supervisores. Com as metas estabelecidas, é realizada a análise do processo comercial em si, com o objetivo de identificar as causas da diferença do patamar de receitas atual e do proposto. Vencida essa etapa, são elaborados planos de ação para mitigar os problemas identificados e, sempre que possível, deve ser realizado um teste de suficiência dos planos (verificando se as ações propostas atendem ao desafio de aumento de receita e melhoria de margem).

 

Execução dos planos e controle e captura de resultados

 

Tão importante quanto a fase de planejamento, análises e elaboração dos planos de ação, é a fase de execução e acompanhamento de resultados. As equipes comerciais precisam conhecer e seguir o plano para atingirem um novo patamar de receitas. Evidentemente, mudanças de cenários podem exigir a revisão do plano: tudo deve ser registrado e inserido na sistemática de acompanhamento.

 

A fase de controle e captura de resultados implanta uma cultura de revisão constante dos meios para a obtenção de resultados. A proposta é a utilização de três níveis de reuniões de acompanhamento: i) gerentes comerciais com seus times de vendas, para refletirem sobre os desvios negativos em relação às metas e proporem novas contramedidas; ii) diretor comercial com gerentes, para validarem as ações propostas; e iii) presidente com diretores, para observarem o resultado geral e o tratamento dado aos desvios.

Conclusão

 

Para elaborar um bom orçamento de receita, é importante considerar que vender é diferente de receber e, por isso, devemos observar a rentabilidade além de volume e preço. As metas devem ser definidas com base em lacunas, resultantes de análise de histórico ou comparação entre produtos, sendo negociadas com os gestores. Um plano de ação suficiente para o atingimento das metas deve ser elaborado e acompanhado por todo o time.

 

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Elion Terra Terra

É Consultor Pleno especialista em processos e gestão da educação na MERITHU. Atuou na FALCONI CONSULTORES DE RESULTADOS de 2012 a 2015 e nos três anos posteriores empreendeu na área da educação. É Economista formado pela UnB, com MBA em Gestão Escolar pela USP.

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