O que nem todos os gestores se atentam é que a parte visível do problema, que os incomoda no dia a dia, é somente o seu sintoma. O que vem a tona não é a causa do problema e sim o seu efeito. E normalmente gasta-se muita energia e por vezes dinheiro tentando atacar o sintoma e não a causa. A consequência desta abordagem tem resultado efêmero: atacando o efeito, tem-se um resultado imediato, mas não duradouro. A causa continua lá, se preparando para agir novamente. E podem estar seguros, ela voltará a atacar.

E é esta forma de encarar os problemas que diferencia os gestores de sucesso dos demais. Os gestores que obtêm êxito são aqueles que não atacam somente os sintomas e sim vão em busca das causas raiz. Somente com a eliminação das causas raiz é que efetivamente o problema será resolvido.

Um exemplo lúdico sobre o que estou falando temos em casa. Não é raro termos em casa algum membro da família com febre, principalmente crianças. Como responsáveis o que fazemos? O mais comum é darmos por conta própria um antitérmico e/ou anti-inflamatório como dipirona, ibuprofeno ou paracetamol e esperar a febre baixar. Mas a febre é um sintoma ou uma causa? Ela é somente o sintoma. E por que agimos assim? Porque nossa experiência diz que como a probabilidade da causa da febre ser uma virose é alta, atacar somente o sintoma normalmente é suficiente. Mas e se a causa da febre não for uma virose? Ao negligenciarmos a ida ao médico para encontrar a causa raiz da febre, perdemos um tempo que pode fazer falta na cura de eventual doença que não seja uma virose.

Este comportamento é refletido nas empresas onde trabalhamos. Nossa experiência frente ao problema nos deixa seguros para agir atacando o sintoma. Nos esquecemos da busca pela causa raiz. A pressão pelo resultado imediato nos leva a direcionarmos ações para atacar o fogo e não a causa dele. É claro que atacar o fogo faz parte de um plano de ação emergencial, não podemos deixá-lo crescer, mas o que quero nessa reflexão é mostrar que um bom gestor, após as chamas se extinguirem, volta ao local do incêndio, analisa o rescaldo para entender por que o ambiente pegou fogo e aí sim, monta um segundo plano de ação para atacar as causas raiz de forma a evitar que o ambiente pegue fogo novamente.

Numa das empresas onde passei, vivenciei uma crise de qualidade com um dos seus produtos: começou a aumentar o número de reclamações dos clientes sobre um determinado defeito no produto. De imediato a área de pós-venda montou um comitê de crise para receber estas reclamações que no seu plano de ação tinha uma única ação: providenciar a rápida troca dos produtos com defeito, mitigando o descontentamento dos clientes. Neste momento estava-se apagando o incêndio. Não demorou muito para a empresa perceber que as reclamações não diminuíam, já que a causa raiz do problema não estava sendo atacada. Liderei então um segundo grupo de trabalho para entender o porquê do defeito e com alguns estudos descobrimos a causa raiz, que ao ser atacada estancou o problema das reclamações dos clientes. Pelo hábito de atacar primeiro o sintoma, a empresa perdeu mais de um mês entre a criação do comitê de crise e a montagem do grupo de trabalho do estudo da causa raiz, o que deixou muitos outros clientes insatisfeitos sem contar o prejuízo com a troca dos produtos com defeito.

Com este breve texto, espero tê-los feito pensar sobre qual gestor estamos sendo, aqueles que atacam os sintomas, têm resultado imediato e estão sempre com a agenda cheia pois precisam voltar aos mesmos problemas, ou aqueles que voltam para encontrar a causa raiz e conseguem eliminar o problema, liberando tempo na sua agenda para novos estudos e desafios.

Artigo escrito por George Bratti, consultor da Merithu Consultoria.

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O GPR tem como foco principal o “o quê” precisa ser alcançado. É uma abordagem que coloca a ênfase no atingimento de metas mensuráveis, traduzidas em indicadores de desempenho (KPIs) claros e alinhados aos objetivos estratégicos da organização. Em outras palavras, o GPR visa garantir que todos os esforços de uma área ou de uma empresa estejam direcionados para a obtenção de resultados concretos.

Por isso, o GPR exige uma definição rigorosa de metas e indicadores, além de um acompanhamento constante do progresso.

Por outro lado, GPD tem como foco o “como” chegar aos resultados. Enquanto o GPR define o destino, o GPD estabelece o caminho para chegar lá. Essa abordagem busca traduzir a estratégia em ações concretas, promovendo o desdobramento das metas globais em metas táticas e operacionais que envolvem todas as áreas e níveis hierárquicos.

O GPD funciona como um elo entre a alta gestão e a operação. Por meio dele, diretrizes estratégicas são desdobradas em planos de ação detalhados, alinhados aos recursos e às capacidades de cada área.

A combinação de GPR e GPD cria um ciclo virtuoso: o GPR estabelece metas claras e mensuráveis, enquanto a GPD garante que essas metas sejam alcançadas de forma coordenada e eficiente. Essa integração fortalece a cultura de responsabilidade e de foco em resultados, promove a melhoria contínua e impulsiona a competitividade organizacional.

O ambiente empresarial contemporâneo exige das organizações uma postura proativa e orientada a resultados. O GPR e o GPD são duas metodologias poderosas e complementares que tornam possível não apenas sonhar com grandes resultados, mas efetivamente alcançá-los.

Empresas que adotam essas abordagens de forma integrada criam um ambiente de disciplina, foco e aprendizado constante. Cada colaborador, cada gestor e cada área sabe exatamente o que precisa fazer e como contribuir para o sucesso da organização. Em tempos de mudanças rápidas e desafios constantes, ter GPR e GPD como pilares de gestão pode ser o diferencial que transforma planos em resultados extraordinários. Afinal, empresas que transformam metas em realidade são aquelas que entendem que o “o quê” e o “o como” são igualmente importantes na jornada rumo ao sucesso.

Artigo escrito por Alessandro Albiero, vice-presidente da Merithu Consultoria

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Organizações que operam em múltiplas localidades, setores ou indústrias encontram no CSC uma solução para padronizar atividades semelhantes, muitas vezes dispersas e executadas de maneira inconsistente. Essa centralização resulta em economias significativas, potencializando a eficiência e atingindo reduções de custos que podem superar 30%. Ao alinhar processos, o CSC minimiza erros, otimiza a gestão e libera recursos para que as áreas principais se concentrem no crescimento e inovação.

Além disso, o CSC desempenha um papel vital no desenvolvimento de talentos. Ao reunir profissionais em um ambiente estruturado e orientado por processos, ele se torna um formador de líderes com a capacidade de aplicar uma mentalidade estratégica em toda a companhia. Essa base de talentos não só alimenta o CSC, mas também enriquece a organização como um todo, promovendo uma cultura de melhoria contínua e adaptação.

Outro benefício crucial do CSC é sua habilidade para absorver variações de escala. Seja em tempos de expansão rápida ou durante reestruturações, um CSC bem gerido adapta-se sem se tornar um gargalo operacional. Essa flexibilidade é essencial para manter a consistência e a qualidade, mesmo frente a mudanças significativas na demanda.

Na Merithu Consultoria, entendemos o potencial transformador de um CSC. Se sua empresa busca maximizar a eficiência operacional e explorar novas oportunidades estratégicas, convidamos você a entrar em contato. André Gontijo, nosso especialista, está à disposição, juntamente com nosso time, para discutir como podemos ajudar sua organização a alcançar novos patamares de eficiência e crescimento.

Artigo escrito por Eduardo Baltar Bernasiuk, CEO, e André Gontijo, Consultor Especialista em CSC e Membro do Comitê de Projetos e Processos da Merithu Consultoria

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Entre a Crise e a Sobrevivência: O Que Faz a Diferença?

É fato que fatores externos (como pandemia, inflação, restrição de crédito) afetam todos os mercados. Mas quem sabe gerir a NCG está sempre um passo à frente. Não dá para dizer que dominar este indicador garante a sobrevivência, mas é fundamental: traz margem de manobra, segurança e reduz decisões tomadas sob pressão.

Na prática, uma gestão eficaz da NCG significa saber lidar com o ciclo financeiro formado pelos três grandes prazos médios:

• Prazo Médio de Recebimento de Clientes: Momentos de crise empurram os clientes a pedir mais prazo para pagar, alongando o tempo que o dinheiro demora para entrar no caixa.
• Prazo Médio de Pagamento a Fornecedores: Os mesmos fornecedores, sentindo a pressão, apertam para receber mais cedo.
• Prazo Médio de Estocagem: Este é o fator “escondido” que coloca muitas empresas em risco. Quedas de demanda são comuns em crises, e raramente a produção ou os estoques reagem tão rápido quanto o mercado: o resultado é prateleiras (ou depósitos) lotados de matéria-prima, produtos intermediários ou acabados que demoram a girar e consomem caixa sem retorno imediato.

A diferença está na velocidade de reação: quem acompanha de perto esses indicadores enxerga antes os desequilíbrios e consegue ajustar compras, negociações e estoques com agilidade.

Como Garantir Fôlego e Flexibilidade na Tempestade

Em tempos assim, estratégia não é só revisar planejamento — mas sim tomar decisões cirúrgicas para garantir sobrevivência no curto prazo, como:

• Incentivar clientes a pagar antes (com descontos, por exemplo)
• Negociar prazos mais longos com fornecedores estratégicos
• Reduzir rapidamente estoques, adaptar produção ao novo ritmo e evitar capital parado
• Focar no que é realmente estratégico, cortando despesas e projetos que não trazem retorno agora

Cada decisão exige dados atuais, análises rápidas e coragem para agir mesmo quando o cenário ainda é incerto.

A diferença entre atravessar uma crise de cabeça erguida — ou abrir espaço para concorrentes mais preparados — está na gestão da Necessidade de Capital de Giro. Se você quer saber como agir com inteligência e segurança, conte com quem já enfrentou cenários desafiadores e pode ajudar seu negócio a sair ainda mais forte.

Fale com a Merithu e descubra, na prática, como construir mais fôlego e margem de manobra no seu negócio, mesmo frente à adversidade.

Artigo escrito por Eduardo Baltar Bernasiuk, CEO, e Kátia Deliberalli, líder do Comitê Financeiro da Merithu Consultoria.

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O PDCA Potencializado por IA

O método PDCA continua sendo um dos pilares na solução de problemas: Planejar, Fazer, Checar, Agir.
No entanto, muitos times esbarram na falta de repertório técnico, experiência ou visão sistêmica para
identificar causas-raiz e priorizar ações realmente transformadoras.

Pensando nisso, nós da Merithu desenvolvemos um prompt estruturado que funciona como um verdadeiro
assistente inteligente. Esse recurso conduz cada etapa do processo:

• Identificação precisa do problema central
• Análise detalhada do fenômeno (quebrando o problema em partes menores)
• Levantamento e priorização das causas
• Desenvolvimento colaborativo do plano de ação

O grande diferencial? A IA consulta um universo de dados disponíveis, trazendo exemplos práticos de
outros mercados e antecipando possíveis causas e soluções. Assim, logo nas primeiras sessões, o time já
conta com insights valiosos que muitas vezes só seriam descobertos após meses de trabalho.

Por que isso acelera resultados?

Quando chegamos em uma nova organização, nos deparamos com um desafio clássico: o conhecimento
técnico está disperso, e muitas vezes o time não tem clareza metodológica de como atacar as causas certas.
Ao utilizar um assistente inteligente durante o PDCA, ampliamos a visão do time, conectando a experiência dos consultores Merithu ao poder de síntese e predição da IA.

Essa abordagem reduz drasticamente a curva de aprendizado: causas e soluções relevantes surgem logo no início, acelerando os resultados dos projetos.

Humanos + Tecnologia: o segredo está no equilíbrio

É fundamental reforçar: o uso do assistente inteligente não substitui o olhar humano nem a participação
ativa de quem conhece o processo de perto. Observação em campo, envolvimento dos responsáveis e
validação das análises seguem sendo insubstituíveis para garantir a qualidade e a aderência das soluções. A IA é um catalisador – mas a virada de jogo só acontece com o engajamento humano.

E você, já pensou em como IA e PDCA podem impulsionar os resultados do seu time? Fale com a
Merithu e descubra como podemos transformar, juntos, a solução de problemas na sua organização.

Artigo escrito por Eduardo Baltar Bernasiuk, CEO, e Antônio Hensel, consultor membro do Comitê de Soluções da Merithu Consultoria.

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Empresas que decidem padronizar seus processos estão, na prática, buscando subir um degrau em sua maturidade de gestão. Isso significa sair de uma realidade onde cada equipe faz “do seu jeito”, com informalidade, para uma onde há regras claras, papéis bem definidos e processos replicáveis. Essa mudança geralmente vem acompanhada de ganhos como maior controle operacional, eficiência na execução, redução de retrabalhos e aumento da previsibilidade dos resultados

Um dos ganhos menos visíveis — mas de enorme valor — é a preservação do conhecimento organizacional. Quando os processos são bem definidos, documentados e difundidos, o conhecimento deixa de estar concentrado apenas na cabeça de quem executa. Isso reduz a dependência de pessoas específicas, facilita o onboarding de novos colaboradores e protege a empresa contra perdas decorrentes de saídas ou movimentações internas. Ou seja, padronizar também é uma forma de gestão do conhecimento, que fortalece a sustentabilidade operacional no longo prazo.

Do ponto de vista dos gestores e patrocinadores da mudança, essa padronização é claramente um avanço. Mas, quando olhamos para os executores dos processos — as pessoas que estão na linha de frente — a percepção pode ser muito diferente. Muitas vezes, o que chega até eles é a sensação de que estão perdendo autonomia, que o trabalho está ficando mais burocrático, e que aquilo que antes resolviam com flexibilidade agora precisa seguir uma nova regra, muitas vezes imposta “de cima para baixo”.

Essa divergência de percepções é um dos principais fatores que tornam difícil a implementação da padronização. Ela pode gerar choques culturais, dificultar o engajamento das equipes e até colocar em risco a continuidade da iniciativa. Não é incomum ver projetos muito bem estruturados do ponto de vista técnico sendo descontinuados porque “não pegaram”, “ninguém usava” ou “não funcionou na prática” — quando, na verdade, o problema foi a ausência de uma estratégia sólida de gestão da mudança.

A resistência à mudança é um fenômeno amplamente estudado na gestão organizacional. Ela não deve ser vista como sinal de má vontade ou falta de competência por parte das equipes. Muitas vezes, ela é um reflexo direto da forma como a mudança foi conduzida: sem diálogo, sem contexto e sem espaço para construção conjunta. Por isso, sempre que falamos de padronização, precisamos lembrar que ela não é apenas uma ação técnica — ela é, também, uma intervenção cultural.

Com base na minha vivência prática, trago abaixo cinco aprendizados que fazem diferença real na condução de processos de padronização com foco no engajamento:

1. A escuta ativa precisa vir antes do desenho
Antes de redesenhar qualquer processo, é essencial ouvir quem vive aquele processo no dia a dia. As equipes operacionais conhecem as exceções, os atalhos que funcionam e os gargalos que muitas vezes não aparecem no fluxo formal. Quando essas vozes são ignoradas, perde-se não apenas informação valiosa, mas também a chance de gerar pertencimento. A escuta ativa abre espaço para a construção colaborativa e reduz a resistência desde o início.

2. O “porquê” importa mais do que o “como”
Ao comunicar a mudança, muitas empresas focam em explicar como o novo processo vai funcionar. Mas o que mais engaja as pessoas é entender por que aquilo está sendo feito. Quais problemas estamos resolvendo? Que dores isso elimina? Como a mudança facilita o trabalho do time? Quando a equipe entende o propósito, ela enxerga a mudança como aliada — não como imposição.

3. Padronizar não é engessar — é dar clareza
Um equívoco comum é associar padronização à rigidez. Mas, na prática, padronizar significa eliminar ambiguidades. É permitir que cada pessoa saiba exatamente qual é o seu papel, como cada atividade deve ser feita e o que se espera dela. Isso reduz conflitos, retrabalho e inseguranças. Em muitos casos, o padrão não elimina a flexibilidade — ele apenas define limites claros dentro dos quais a autonomia pode ser exercida.

4. A implantação deve ser gradual, com espaço para ajustes
Muitas implementações falham por tentar mudar tudo de uma vez. Adotar um modelo de implantação progressiva — começando por um piloto, ajustando o que for necessário e escalando com aprendizado — é uma forma de ganhar tração e confiança. As equipes percebem que estão sendo ouvidas, que seus feedbacks geram melhorias e que o novo modelo é viável.

5. A mudança precisa continuar depois da entrega
Encerrar o projeto no momento em que o processo é definido ou o sistema é configurado é um erro comum. O verdadeiro sucesso está na adoção consistente da mudança ao longo do tempo. Isso exige acompanhamento próximo, rituais de performance (como reuniões de rotina), indicadores visíveis e abertura para ajustes contínuos. O processo amadurece quando a nova forma de trabalhar vira prática cotidiana — e isso leva tempo e disciplina.

A padronização bem-sucedida não é aquela que simplesmente define fluxos e responsabilidades em um documento, mas sim aquela que gera entendimento, segurança e pertencimento entre as pessoas que operam o processo. Quando as equipes compreendem o valor da mudança e se sentem parte da construção, a transição acontece de forma muito mais natural — e os resultados aparecem com mais consistência.

E na sua empresa, como a padronização tem sido percebida pelas equipes?
Esse é um tema que temos discutido com frequência em nossos projetos, e se quiser se aprofundar ou entender melhor como pensamos a estruturação de processos, aqui você encontra um pouco mais sobre a nossa visão.

Artigo escrito por Pedro Matzembacher, consultor da Merithu Consultoria.

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Apesar de haver tanta disponibilidade de dados, nossos clientes costumam enfrentar desafios no momento de transformar estas informações em conhecimento gerencial para otimizar seus processos. Somente conhecendo bem o estado atual de um processo é que podemos definir ações concretas que bloqueiem as verdadeiras causas de um resultado negativo.

Por onde começar?

Para definir ações que otimizem um processo, é necessário entender o seu estado atual. Isso pode ser feito através de dois conceitos principais:

Processo controlado

Se analisarmos os resultados de um processo controlado perceberemos uma distribuição aproximadamente normal em torno do seu valor médio, o que quer dizer que há um nível adequado de previsibilidade em seu comportamento. Isso quer dizer que é possível utilizar resultados passados para prever o comportamento futuro do processo, definindo uma faixa de controle dentro da qual o resultado será mantido.

Por outro lado, pouco pode ser dito a respeito de um processo que não está controlado, já que ele é imprevisível. Um processo pode ser caracterizado como fora de controle se:

• Um ou mais pontos de dados estiverem fora dos limites de controle
• Sete pontos de dados consecutivos aumentando ou reduzindo de valor
• Oito pontos de dados consecutivos estiverem de um lado da média
• Quatorze pontos de dados consecutivos alternando aumento e redução

A carta de controle é uma ferramenta que auxilia na avaliação de um processo. Ela permite detectar quando causas especiais estão afetando o processo, para então identificá-las e eliminá-las.

 
Figura 01 – Processo fora de controle                    Figura 02 – Processo sob controle

Capabilidade

Determina se o processo está atendendo às especificações. Um processo 100% capaz é aquele em que a não-conformidade é zero, e existem alguns indicadores que podem ser calculados e medem a capabilidade, como o Cp, Cpk, e o número de defeitos por unidade produzida.

Para avaliar a capabilidade de um processo ao longo de um período determinado, a melhor ferramenta de análise é o histograma. Ao identificar no histograma os limites superior e inferior de especificação, é possível verificar a quantidade de ocorrências que estiveram fora desta faixa.

Figura 03 – Processo baixa capabilidade               Figura 04 – Processo alta capabilidade

Os quatro estados de um processo

Donald J Wheeler (1992) desenvolveu um quadro que cruza os conceitos de processo controlado e capabilidade, sendo possível classificar todo e qualquer processo em quatro situações ou estados. A figura 05, abaixo, representa estas combinações em seus quatro quadrantes.

O ESTADO IDEAL

Um processo no estado ideal apresenta aproximadamente 100% de conformidade em seus produtos e está em controle estatístico. Quando esse estado é atingido a tendência prevista é que os resultados se mantenham na faixa histórica. Para a manutenção da situação deve-se ter um acompanhamento robusto do processo através de cartas de controle.

Um processo somente estará no estado ideal ao atender quatro condições:

• O processo precisa estar inerentemente estável ao longo do tempo
• O processo precisa ser operado de uma maneira estável e consistente. As condições operacionais não podem ser alteradas arbitrariamente;
• O resultado médio deve ser definido e mantido em um nível adequado;
• A variabilidade natural do processo deve ser menor do que a faixa de especificação do produto.

O ESTADO LIMIAR

O estado limiar é caracterizado por produzir alguns produtos fora da faixa de especificação, mesmo operando com um nível razoável de controle. Pelo fato de a operação estar controlada e ser previsível, se nada for feito a mesma quantidade de não conformidades será produzida.

Sair do estado limiar para o ideal é uma tarefa difícil, pois será necessário fazer alterações significativas no processo. As mudanças devem ser capazes de reduzir a variabilidade ou ainda mover o resultado médio para mais perto do centro da faixa de especificação.

No caso de não ser possível realizar este tipo de modificação no processo, será necessário alterar a faixa de especificação para tolerar a variabilidade de resultados. Esse caminho pode esbarrar em demandas do mercado ou de clientes e, por isso, é menos recomendado.

Na situação em que nenhuma das alternativas anteriores seja viável, uma etapa de 100% de inspeção do produto pode ser implementada. Esta solução deve ser aplicada apenas em último caso, já que inevitavelmente haverá falhas de inspeção, o que não eliminará produtos fora de especificação de serem enviados para o cliente do processo.

À BEIRA DO CAOS

Esse estado pode ser difícil de imaginar, pois ocorre quando o processo não está controlado, porém é capaz de produzir 100% dentro da especificação. O fato de não haver rejeições ou reclamações de clientes pode levar a crer que esse processo não merece atenção, o que é uma interpretação errada.

Apesar de entregar produtos 100% conformes, esta situação seguramente não se sustentará por muito tempo. Um processo à beira do caos não está sob controle, o que o torna totalmente imprevisível. A única maneira de trazer o processo para a situação ideal é com a identificação das causas especiais, através do acompanhamento com uma carta de controle. Ao eliminar as causas especiais, o processo será controlado.

CAÓTICO

No estado caótico o processo está fora de controle e produzindo produtos fora de especificação. Nesse estado não é possível estimar como a quantidade de produto não conforme varia ao longo do tempo, já que não há previsibilidade. Infelizmente, a tendência de qualquer processo que não recebe o devido acompanhamento é o estado caótico.

Normalmente nesse estado o gestor sabe que há um problema, porém não tem a mínima ideia do que fazer. Os esforços de otimização são frustrados pela presença de causas especiais, e modificações no processo não obtém sucesso perceptível pois as mesmas causas especiais não foram eliminadas e continuam gerando variabilidade no resultado.

A única forma de sair desta situação é eliminando as causas especiais, e ao fazer isso, pode haver uma mudança para duas situações distintas.

A primeira delas é a passagem do estado caótico diretamente para o ideal. Isso ocorre quando a eliminação de causas especiais é suficiente não apenas para controlar o processo, mas também para trazer o produto para a faixa de especificação.

Já a segunda ocorre quando eliminamos as causas especiais, porém não conseguimos atingir a especificação, o que caracteriza a situação do Estado Limiar. Nesse caso, para finalmente alcançar o estado ideal, será necessário fazer modificações no processo que reduzam a variabilidade natural e garantam o atingimento da especificação.

Conclusão

O conhecimento profundo do processo é fundamental para que os produtos sejam produzidos de forma econômica (baixo custo) e conforme as especificações do cliente. Este conhecimento só é possível através da coleta, tratamento e análise dos dados.

Conhecendo as características do processo, suas falhas e as causas especiais das não conformidades pode-se, através do envolvimento dos técnicos e operadores, transformar processos caóticos em processos ideais.

Na MERITHU entendemos que o controle de processo é a única forma de otimizar os custos de maneira consistente, atendendo de forma completa os requisitos especificados pelos clientes.

Se você deseja ter resultados surpreendentes e previsíveis, nos procure, pois possuímos uma equipe especializada em conduzir análises de causa nos processos e resolver os problemas.

Bibliografia

1. WHEELER, Donald J., CHAMBERS, David S., Understanding Statistical Process Control, second edition, SPC Press, Knoxville, Tennessee, 1992
2. RIGDON, Steven E., How Do You Improve a Process?, Artigo publicado na ASQC´s magazine, Quality Progress, August 1990.

Autores:

Carlos Zilli

É Diretor e Consultor da MERITHU Consultoria, além de atuar como professor em cursos de graduação e pós-graduação / MBA. Durante seus 34 anos de trajetória, auxiliou organizações a melhorar seus desempenhos na área comercial, a reduzir custos e despesas, redesenhar processos, estruturar programas de inovação e gestão dos ciclos financeiros. É graduado em Engenharia Mecânica, tem MBA em Engenharia da Produção e é Mestre em Engenharia de Produção, todos pela UFSC.

Alexandre Rodrigues Conill Gomes

Atualmente é consultor no Rio Grande do Sul da MERITHU Consultoria. Durante sua trajetória, atuou na área de vendas e engenharia de processos, enquanto que no setor público trabalhou no nível central da vigilância da qualidade da água na Secretaria da Saúde do RS, auxiliando a coordenação das ações de todo o estado. É formado em Engenharia Química pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul, com mobilidade na University College Dublin, na Irlanda. Atualmente cursa MBA em Gestão de Projetos na Unisinos.

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