O método gerencial para alcance de resultados pode ser entendido como uma espécie de “caminho para meta”, onde gestores e líderes da organização se debruçam sobre seus principais problemas e traçam planos para resolvê-los (consequentemente, atingir suas metas). O grande ganho em se trabalhar com método e disciplina na busca pela melhoria de resultados é a não utilização do “método” mais tradicional executado pelas empresas: tentativa e erro.
Neste sentido, o controle e captura de resultados (o famoso Check do método PDCA ou simplesmente qualquer etapa de controle/verificação/teste de métodos ágeis de gestão) protagoniza o papel de ser a etapa que de fato fornece disciplina ao método. O foco no acompanhamento dos resultados e na atuação nos desvios é o que garante o que mais se persegue nas organizações: resultado que surpreenda positivamente e meta alcançada.
O caminho até o Check e os rituais de gestão
É importante destacar que o controle e captura de resultados decorre de um caminho percorrido inicialmente o qual não pode ser preterido. Antes de se pensar em verificar resultados e atuar para corrigir possíveis desvios, é preciso planejar o que se deseja executar. Desta forma, tem-se 4 etapas centrais:
- Identificar o problema (e traçar a meta);
- Desdobrá-lo em problemas menores (isto facilita o ataque às causas geradoras do problema);
- Identificar as causas fundamentais e priorizá-las;
- Traçar planos de ação que bloqueiem tais causas.
Estas etapas, de maneira conjunta, representam toda fase de um planejamento como preconiza o método. A Figura 1 mostra de maneira ilustrativa as 4 etapas centrais da fase de planejamento. A partir da conclusão destas etapas, a execução do que foi colocado nos planos de ação se inicia e, então, o controle e captura de resultados (Check) começa a exercer seu papel.
Figura 1 – O planejamento desdobrado nas suas 4 etapas principais
O controle e captura de resultados ocorre, essencialmente, através dos rituais de gestão. Estas atividades nada mais são do que reuniões periódicas (normalmente mensais) entre os diferentes níveis gerenciais da empresa que visam, de maneira geral, a apresentação e análise dos resultados do período, bem como a definição de ações capazes de corrigir os eventuais desvios existentes entre o resultado e a meta. A Figura 2 ilustra a dinâmica destas reuniões, separando-as em três níveis básicos, que podem ocorrer em maior ou menor número conforme a estrutura da empresa.
Figura 2 – Estrutura dos rituais de gestão
É válido ressaltar que nestas reuniões de resultados não se buscam justificativas nem desculpas por eventuais não alcance das metas. Estes momentos existem para que as lideranças e suas equipes possam identificar seus principais desvios e, então, apresentar novas ações que sejam capazes de corrigir tais desvios e garantir o alcance da meta no prazo estabelecido.
Bons exemplos deste tipo de prática podem ser vistos em times comerciais: uma equipe com 4 vendedores e um gerente que precisa faturar 2 milhões de reais em determinado mês, mas faturou 1,8 milhões. Os 200 mil reais são o seu desvio e o gerente (líder) precisa, juntamente com a equipe, identificar este desvio (que pode estar concentrado em um vendedor ou ser o somatório dos desvios de todos) e propor ações para que no próximo mês este valor seja recuperado, garantindo assim que o alcance da meta do ano de 24 milhões de reais, por exemplo, seja concretizado.
Para outros exemplos relacionados a times comerciais, bem como análises capazes de direcionar o esforço de seu time no sentido de aumento de vendas, confira o artigo Análises Comerciais: como otimizar seu volume, preço e mix? no blog da MERITHU.
A análise dos desvios e suas principais ferramentas
Um plano de ação sem execução é um plano de intenção, portanto, não pare no plano. É de extrema importância que aquilo que foi traçado no plano de ação seja, de fato, executado, e o Check existe justamente como forma de garantir esta execução. Mais do que isso, a organização precisa ser capaz de identificar onde estão os principais desvios através dos principais indicadores e corrigir o rumo das coisas, de forma a garantir o alcance da meta global ou acumulada (lembre-se: Menos é mais quando se trata de indicadores de desempenho).
Desta forma, é importante ter sinalizadores que sejam capazes de trazer clareza de visualização aos resultados. Como exemplo, podem ser utilizados faróis facilitando e direcionando os esforços para os resultados não alcançados, neste caso, “vermelhos” que apontam onde o foco de atuação deve se concentrar. A Figura 3 ilustra esta lógica.
Figura 3 – Análise de desvios e faróis
A partir do momento que se identifica determinado desvio (farol vermelho), o trabalho se dá na direção de correção destes desvios e, neste ponto, há algumas ferramentas tradicionalmente utilizadas que podem facilitar o acompanhamento de resultados. A primeira – e talvez mais importante – é o Gestão à vista, que se trata de um painel o qual apresenta os resultados e mostra os principais desvios das metas no período analisado. A Figura 4 apresenta um exemplo de gestão à vista e seus principais elementos: gráfico do “percurso” do indicador referente à meta e o quadro com “cores” de status da meta.
Figura 4 – Exemplo de Gestão à vista
Outra ferramenta bastante utilizada no controle e captura de resultados é o Relatório de 3 gerações (3G: passado, presente e futuro). Este relatório estabelece, em um formato de quadro e em um mesmo lugar, uma relação entre i) o que foi traçado na etapa de plano de ação durante o planejamento, ii) os resultados obtidos com tais ações e iii) ações projetadas, a partir dos desvios identificados, com novos prazos e novos (ou não) responsáveis. O termo “3 gerações” faz alusão à prática principal em torno desta ferramenta: estabelecer relação entre o passado (ações planejadas), o presente (resultados obtidos) e o futuro (ações propostas). A Figura 5 traz um exemplo deste tipo de relatório.
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Figura 5 – Relatório 3G (3 gerações)
Por fim, caso os resultados estejam dentro do planejado, consequentemente estão dentro do estabelecido como meta, é importante que se replique as ações possíveis de serem reproduzidas para outras áreas a fim de se garantir que as metas sejam batidas também nestas outras áreas. Este mecanismo se denomina Divulgação de Boas práticas e consiste, basicamente, em aplicar em outras áreas as melhores práticas identificadas naquelas que atingiram suas metas. A Figura 6 ilustra esta ideia em seus 2 momentos: identificação da melhor prática e posterior implantação desta em outras áreas.
Figura 6 – Boas práticas: identificação e replicação
Balanço final: a tração do método está no Check
Há diferentes terminologias para designar o que, neste texto, foi denominado como método gerencial. É evidente que, todas elas, dizem respeito ao mesmo método, aquilo que de fato “amarra” as ações e coordena os esforços de todos em uma mesma direção. Neste sentido, o controle e captura de resultados (Check) é a etapa onde este método ganha tração, ou seja, onde os resultados realmente aparecem e o rumo das coisas é corrigido caso seja necessário.
Não se trata apenas de cobrança das lideranças, ou daquela velha prática de se “apontar o dedo” para aqueles responsáveis pelo não alcance da meta. A cobrança é essencial e deve ser feita sistematicamente pelas lideranças, mas mais do que isso, essa cobrança precisa ser embasada e sempre no sentido construtivo, e para isso, uma etapa de Check bem executada e pautada em análise e correção de desvios é essencial.
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Referências:
O Verdadeiro Poder – Vicente Falconi (2009)
Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia – Vicente Falconi (2013)
Autores:
Atualmente é Sócio-Diretor em São Paulo da MERITHU Consultoria, possui experiência de 20 anos em consultoria de gestão, em projetos no Brasil e exterior nos mais variados segmentos. Possui formação em Engenharia Mecânica com MBA em Administração, ambos pela Universidade Mackenzie, além de formação de Conselheiro de Administração pelo IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa.
Consultor da MERITHU Consultoria no Rio Grande do Sul. Durante sua trajetória profissional trabalhou em diferentes setores como indústria, varejo, construção civil e serviços. Participou de projetos de Gerenciamento Pelas Diretrizes – GPD, Formulação Estratégica, desenvolvimento de ferramentas gerenciais e gestão de estoques. É Engenheiro de Produção pela Universidade Federal de Santa Maria – UFSM e Mestre em Engenharia de Produção com ênfase em pesquisa operacional também pela UFSM.