Vivemos em um mundo cada vez mais complexo, interconectado e, consequentemente, exposto a uma variedade de riscos que desafiam a resiliência das organizações. Eventos como a pandemia de COVID-19, os ataques de 11 de setembro, a guerra na Ucrânia e o conflito em Israel são exemplos extremos de situações imprevisíveis que abalaram economias, desorganizaram cadeias de suprimento e testaram a capacidade de resposta de empresas em escala global. Diante de tamanha incerteza, a gestão de riscos se consolida não apenas como uma ferramenta técnica, mas como uma competência estratégica essencial à sobrevivência e à continuidade dos negócios. Este artigo discute a importância da gestão de riscos como um pilar fundamental para proteger organizações, inclusive diante de eventos fora de qualquer projeção tradicional.

Gestão de riscos: um escudo contra a incerteza

A gestão de riscos é um processo sistemático de identificação, avaliação e mitigação de ameaças que podem impactar negativamente os objetivos organizacionais. Ela não se limita a eventos previsíveis ou estatisticamente calculáveis. Ao contrário, seu valor se revela ainda mais significativo quando confrontada com situações imprevisíveis ou de baixa probabilidade e alto impacto — os chamados “cisnes negros”.

Muitas empresas cometem o erro de associar a gestão de riscos apenas a controles internos, seguros ou planos de contingência para incidentes rotineiros. No entanto, a maturidade em gestão de riscos exige uma abordagem mais ampla e dinâmica, capaz de mapear vulnerabilidades estratégicas, acompanhar cenários externos e desenvolver capacidades adaptativas. Ou seja, a gestão de riscos não se trata de prever o imprevisível, mas de estar melhor preparado para enfrentá-lo.

Prever o imprevisível: é possível?

Embora ninguém possa antecipar com precisão o momento exato de uma pandemia, ataque terrorista ou conflito armado, é possível — e necessário — adotar práticas que ampliem a capacidade organizacional de percepção e antecipação. Algumas abordagens incluem:

• Análise de cenários e inteligência estratégica: Ao monitorar tendências globais, indicadores políticos, sanitários e sociais, empresas podem construir cenários alternativos (inclusive pessimistas) e antecipar possíveis impactos. Especialistas em geopolítica, futuristas e analistas de risco podem ajudar a “conectar os pontos” antes que os eventos ocorram.
• Monitoramento contínuo de riscos emergentes: Utilizando ferramentas de análise de dados e sistemas de alerta precoce, é possível captar sinais fracos de mudanças que podem se tornar crises. Um aumento em tensões políticas, surtos localizados de doenças ou ciberataques coordenados são exemplos de sinais a serem acompanhados.
• Diversificação e descentralização: Empresas que distribuem sua produção, cadeias de suprimento e operações geograficamente reduzem sua vulnerabilidade a eventos localizados, como guerras ou catástrofes naturais.
• Simulações e testes de estresse: Realizar exercícios simulados com base em cenários extremos (ex.: falha total de sistemas, indisponibilidade de recursos críticos, fechamento de fronteiras) ajuda a preparar equipes, revisar planos e detectar fragilidades operacionais.

Essas práticas não garantem que o risco será evitado, mas aumentam a agilidade, a capacidade de resposta e a resiliência das organizações diante do inesperado.

Casos extremos e lições aprendidas

A pandemia de COVID-19 é o exemplo mais recente e evidente da necessidade de gestão de riscos robusta. Organizações que haviam previamente desenvolvido planos de continuidade de negócios, investido em tecnologias de trabalho remoto e mantido uma cultura de resiliência conseguiram responder com mais agilidade às restrições sanitárias, à escassez de insumos e às mudanças no comportamento do consumidor. Já aquelas que negligenciaram essas práticas enfrentaram sérias dificuldades, e muitas sequer sobreviveram.

O ataque de 11 de setembro de 2001 transformou profundamente o setor de aviação, finanças e segurança global. Empresas com planos de resposta a crises conseguiram reorganizar operações, proteger dados críticos e restabelecer suas atividades com menor tempo de inatividade. O mesmo se observa nas guerras atuais na Ucrânia e em Israel: embora impossíveis de prever com precisão, seus impactos — interrupções logísticas, flutuações cambiais, riscos cibernéticos — já estavam mapeados por organizações que adotam uma gestão de risco integrada e proativa.

O papel estratégico da gestão de risco

Mais do que um conjunto de procedimentos, a gestão de riscos deve estar integrada à estratégia corporativa. Isso significa envolver a alta liderança, garantir uma governança eficaz e fomentar uma mentalidade que valorize a antecipação, a resposta rápida e a aprendizagem contínua.

Ao incorporar a análise de riscos no processo de tomada de decisão, as organizações não apenas reduzem perdas potenciais, mas também identificam oportunidades em meio à crise. A gestão de riscos, nesse contexto, deixa de ser um freio e passa a ser um acelerador estratégico: ela permite ousar com responsabilidade, inovar com segurança e crescer de forma sustentável, mesmo diante da incerteza.

Conclusão

Eventos imprevisíveis continuarão a desafiar empresas em todo o mundo. Entretanto, o que diferencia organizações resilientes das demais não é a capacidade de evitar tais eventos, mas sim a preparação para enfrentá-los com consistência, agilidade e inteligência. A gestão de riscos, quando bem estruturada e integrada à estratégia, atua como um diferencial competitivo em tempos de crise e como um alicerce de sustentabilidade nos tempos de estabilidade.

Em um ambiente cada vez mais volátil e incerto, ignorar os riscos é um risco em si. Por isso, investir em gestão de riscos não é apenas uma boa prática — é uma questão de sobrevivência.

Referências Bibliográfica

1. INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. ISO 31000:2018 – Risk management – Guidelines. Genebra: ISO, 2018.
2. TALEB, Nassim Nicholas. A lógica do cisne negro: o impacto do altamente improvável. Tradução de Alves Calado. Rio de Janeiro: BestSeller, 2008.
3. KAPLAN, Robert S.; MIKES, Anette. Managing risks: a new framework. Harvard Business Review, Cambridge, MA, June 2012. Disponível em: https://hbr.org/2012/06/managing-risks-a-new-framework. Acesso em: 10 maio 2025.
4. AVEN, Terje. Risk analysis. 2. ed. Chichester: Wiley, 2015.
5. INSTITUTE OF RISK MANAGEMENT. Global risk landscape report. Londres: IRM, 2020. Disponível em: https://www.theirm.org/knowledge-and-resources/thought-leadership/global-risk-landscape/. Acesso em: 10 maio 2025.

Artigo escrito por Carlos Afonso Zilli, Diretor Financeiro da Merithu Consultoria.

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A GPTW é uma iniciativa de consultoria com atuação no mundo todo, que visa o apoio à construção e manutenção de culturas de confiança e respeito nas organizações, valorizando um ambiente de trabalho saudável e que fomente o desenvolvimento.  

Para entender como a MERITHU vem alcançando resultados tão satisfatórios, conversamos com a nossa Head de Pessoas, Consuelo Cassella e o PO Eric Grings. Ela afirmou que a renovação do selo em 2021 deu uma sensação ainda maior de dever cumprido, se comparado a 2020, e que esses resultados vieram da dedicação da empresa em melhorar as lacunas apontadas pelo relatório anterior. 

Confira a entrevista na íntegra: 

Quando você percebeu a necessidade de dar uma atenção especial ao ambiente interno da empresa? 

Consuelo: Com o ápice da pandemia no ano passado, foi difícil ter clareza sobre qual rumo a economia brasileira tomaria e quais seriam as consequências para a MERITHU. Com nossos projetos acontecendo de maneira virtual, nos deparamos também com os desafios de manter o espírito de equipe na empresa. Junto a isso, sabíamos que os consultores também estavam enfrentando estresse em suas vidas pessoais. Decidimos, então, realizar uma pesquisa de clima e encontramos na GPTW uma ótima opção. 

Ano passado a MERITHU já tinha sido eleita um Great Place to Work e em 2021 a conquista veio acompanhada por índices ainda maiores e mais satisfatórios. Como você vê essa evolução?  

Eric: Apesar das nossas preocupações, obtivemos um ótimo resultado no ano passado e recebemos o selo de Great Place To Work. Entretanto, como acreditamos que precisamos ser cada vez melhores, decidimos que deveríamos melhorar esse resultado. De 2020 para cá, melhoramos nossa nota geral em 11%. Temos, inclusive, a mesma média das 150 melhores empresas para se trabalhar apontadas pela GPTW, quando olhamos a avaliação do trabalho nos nossos projetos. Temos essa divisão pois a pesquisa fornece a avaliação em duas visões: visão da empresa – avaliando a empresa como um todo, e visão da área – que avalia o setor em que a pessoa trabalha (no nosso caso, os projetos atuais em que o consultor está alocado). 

O que foi realizado dentro da empresa para melhorar esses índices? 

Eric: Esse resultado não veio à toa. Quando recebemos a pesquisa em 2020, analisamos quais eram os principais tópicos que precisávamos melhorar em relação às empresas de referência e priorizamos 5 itens para trabalharmos. A partir daí, convidamos toda a empresa para participar de grupos de trabalho e propor melhorias nesses tópicos. Os voluntários receberam os resultados entregues pela pesquisa, estudaram e puderam discutir os problemas, causas e soluções dos itens a serem trabalhados. Ao todo foram mais de 5 horas de trabalho em grupo para construir nosso plano de ação. 

Essas ações foram analisadas pela diretoria e consideradas em nosso planejamento estratégico para 2021, o que levou a mudanças como: Revisão da remuneração para todos os cargos, lançamento de eventos online de descontração e interação, além de mudanças na comunicação sobre o que ocorria nos projetos e na empresa como um todo. 

Em 2022 essas estratégias continuarão sendo postas em prática? 

Consuelo: Esse ano esperamos fazer a mesma coisa. Queremos ter resultados cada vez melhores enquanto empresa e certamente um fator de suma importância é a satisfação dos nossos sócios com o trabalho na MERITHU. Nosso foco, sem sombra de dúvida, é continuar nos rankings de melhores empresas para se trabalhar nos próximos anos. 

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Foi possível ver que durante o momento de pandemia que em muitos casos, os Conselhos de Administração atuaram como efetivos Comitês de Crises, em reunião, por vezes diárias, o que foi sendo abrandado aos poucos e começou-se a pensar de forma mais reflexiva sobre a retomada das atividades e negócios e retomar discussões sobre trajetórias de crescimento, lembrando que as empresas que já vinham em avançadas práticas de Governança Corporativa, tiveram em seu Conselho de Administração um grande aliado no monitoramento, controle e direcionamento estratégico, nesse momento atípico.

Um recente artigo, oriundo de pesquisa realizada com mais de 300 conselheiros de administração atuando nos mais variados setores, publicado na National Association of Corporate Directors (NACD) nos Estados Unidos, abordou preocupações dos Conselhos de Administração para os próximos meses e independentemente do setor de atuação ou do tamanho da empresa, estes pontos refletem também muito a atenção que temos vivenciado em clientes, onde atuamos seja como consultor ou como conselheiro.

Com a chegada repentina e acelerada da COVID-19, uma crise de incerteza foi instaurada em nível mundial, onde um dos principais desafios colocados pelos líderes de organizações  foi a criação de estratégias de atuação que fossem realistas levando em conta o atual contexto com informações imprecisas, e sendo assim, nenhuma projeção podia ter sido capaz de prever tremenda mudança no cenário mundial, onde as estratégias mais assertivas foram sendo descontruídas à medida que o organismo invisível foi tomando conta do mundo.

Uma coisa é certa: De todas as “certezas” que, no passado não tão distante, afirmávamos ter, a única que permanece firme, neste momento é a incerteza.

Diante deste cenário, como as lideranças podem conduzir suas organizações para o futuro, sem conseguir enxergar exatamente o que existe no horizonte? Como decisões podem ser tomadas diante de tanta incerteza? As lideranças das empresas devem se concentrar em mostrar resultados rápidos ou investir no futuro de longo prazo da empresa, mesmo à custa de retornos de curto prazo?

Com certeza, estas são questões que pairam nas áreas de governança corporativa e estratégia de diversas empresas e que claramente são objetos de muita discussão neste momento atual.

Segundo pesquisa realizada com mais de 600 CEO’s pela consultoria McKinsey (acesse a pesquisa completa), aqueles que possuem foco e direcionam sua ações para o longo prazo alcançaram até 81% mais crescimento de lucro econômico do que os que mantiveram seu foco em resultados imediatos.

Ter uma visão clara de propósito focando no longo prazo, visão essa que é compartilhada pela equipe e que tenha a aderência aos valores centrais do negócio, torna-se essencial para que as atividades e decisões a serem tomadas na operação deem o direcionamento para empresa rumo a um objetivo comum.

Entender como é o mercado onde atua e quais as tendências de mudança mais iminentes no longo prazo, contribuem para enxergar as principais oportunidades e ameaças, visando traçar projetos estratégicos que sejam aderentes ao alcance do propósito, com isso, diante das mudanças essenciais de seu mercado, quais decisões é possível de se tomar neste momento, que venham a permitir que a companhia esteja no rumo certo para o sucesso no longo prazo?

Em síntese, a pandemia implicou em mudanças no ambiente externo das organizações, o que gerou  também a necessidade imediata de adaptação a esse novo contexto, trazendo incertezas a muitos questionamentos como: “quais problemas nosso negócio busca resolver?”, “por quanto tempo nosso negócio pode resolver esse problema”, “dado o contexto, o que pode ter alterado no comportamento do nosso consumidor em relação a esse problema?”  ou “como podemos resolver os problemas de forma 10 vezes mais rápida e agregando 10 vezes mais valor ao consumidor?”.

Neste mesmo tempo, não podemos nos esquecer que ainda existe uma necessidade de assimilar a prática da liderança à distancia. Levando-se em conta que a pandemia trouxe celeridade a implantação de home office, onde foi inevitável não aderir a este tipo de formato seja em qualquer nível da empresa, entende-se que é um caminho sem volta, pois, apesar de provocar um distanciamento social repentino, trouxe benefícios, com reuniões mais curtas, exigindo maior clareza e objetividade de cada participante, foco no que é importante para o momento, requerendo uma postura no que realmente é essencial, trazendo consigo informações com exatidão, além de uma dinâmica coletiva de compartilhamento de experiências mais direta.

A atenção que os responsáveis pela Governança Corporativa de uma companhia devem ter, está na visão de oportunismo que pode ser inserido nos negócios, onde consiste em avistar como pode ser possível aproveitar as oportunidades do momento para se reinventar.  O foco na perpetuação do negócio impulsiona o olhar para o futuro e ajuda a clarificar quais caminhos a companhia deverá seguir para diferenciar-se dos demais e traçar estratégias para conquistar o mercado.

A inovação é um meio que deve ser explorado neste momento, para pensar em novas formas de resolver os problemas dos clientes e melhorar sua experiência, contudo, olhar oportunidades com um leve olhar de cautela, porém não perder o foco do longo prazo, pensar grande, como ser diferenciado, como ganhar mercado, fazer grandes apostas, como buscar ser disruptivo nesse momento nebuloso. Isto pode ser iniciado com a elaboração de pequenos experimentos estratégicos que te ajudem a enxergar onde estão as maiores oportunidades.

Nas palavras de Albert Einstein: “A crise é a melhor benção que pode ocorrer com as pessoas e países, porque a crise traz progressos. A criatividade nasce da angústia, como o dia nasce da noite escura. É na crise que nascem as invenções, os descobrimentos e as grandes estratégias”.

Autores:

Roberto Sermenho

Atualmente é Sócio Diretor em São Paulo da MERITHU Consultoria, possui experiência de 20 anos em consultoria de gestão, em projetos no Brasil e exterior nos mais variados segmentos. Possui formação em Engenharia Mecânica com MBA em Administração, ambos pela Universidade Mackenzie, além de formação de Conselheiro de Administração pelo IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

Roberto Martini

Atualmente é consultor no Rio Grande do Sul da MERITHU Consultoria, possui 6 anos de experiência em atuações nacionais e internacionais nos mais variados segmentos. Possui formação em Engenharia de Produção pela Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul com mobilidade acadêmica em Engenharia Mecânica pela Universidade do Algarve (Portugal).

FONTES:

Artigo MESA – Os novos normais (Herbert Steinberg)

Artigo MESA – Principais preocupações dos Conselhos de Administração para a saída da crise (Luiz Marcatti)

https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/how-new-ceos-can-manage-for-the-future

https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/decision-making-in-uncertain-times

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