Desta forma, uma espécie de termômetro para tal situação são os resultados econômicos e financeiros das empresas, os quais, em grau maior ou menor, ilustram os impactos da pandemia (confira mais sobre os possíveis impactos financeiros da covid-19 nas empresas aqui). Este artigo apresenta os impactos da Covid-19 a partir da análise dos demonstrativos financeiros – DRE e Balanço Patrimonial – das 379 empresas brasileiras que entregaram seus dados à CVM até 10/09/2020 (empresas dos segmentos financeiros, como bancos, seguradoras, entre outras e empresas cujo calendário fiscal seja diferente do calendário civil estão fora da análise). O estudo tem como escopo principal o comparativo do 2º trimestre de 2020 (2T20), o primeiro semestre completamente inserido em contexto de pandemia, em relação ao 2º trimestre de 2019 (2T19).

Lucro líquido: queda forte para maioria das empresas abertas

Olhando sob a ótica do lucro líquido, percebe-se que a maioria das empresas tiveram um impacto negativo na comparação entre 2T19 e 2T20: queda de 71%. Além disso, é importante destacar que do total de empresas analisadas, 60,4% delas apresentaram resultados piores que no mesmo período do ano anterior. A Figura 1 ilustra este quadro turbulento resultante do impacto da Covid-19 nas companhias brasileiras de capital aberto.

Figura 1 – Queda de 71% no lucro das empresas abertas brasileiras

Ainda sob a ótica do lucro líquido, decompondo-se a queda de 71% em valores absolutos, observa-se que os principais fatores componentes da queda são o aumento das despesas financeiras e operacionais, no comparativo de 2T19 em relação a 2T20. Os demais fatores negativos foram mais que compensados por impostos menores durante o período, consequência do menor lucro antes de imposto de renda. A Figura 2 apresenta essa composição.

Figura 2 – Fatores componentes da queda de Lucro Líquido

Nem todos setores, obviamente, saíram perdendo durante a crise do Covid-19. Alguns, setores apresentaram uma melhora no lucro líquido, obtendo resultados superiores na comparação 2T19 x 2T20. Casos como o setor de extração mineral (R$ +6,4 bilhões) e alimentos (R$ +2,7 bilhões) indicam que o ambiente causado pela Covid-19 se mostrou como favorável para negócios destas naturezas. Outros bons exemplos são os setores de Saneamento, Serv. Água e Gás (R$ +1,0 bilhões), Construção Civil e Materiais (R$ +0,2 bilhões) e o setor Farmacêutico e Higiene (R$ +0,2 bilhões), todos com resultados melhores na comparação dos trimestres analisados.

Por outro lado, há setores que sofreram de forma muito mais intensa as consequências da diminuição de demanda repentina causada pelo avanço do Covid-19. Setores como Petróleo e Gás (R$ -22,6 bilhões), Papel e celulose (R$ -6,2 bilhões) e Serviços de transporte e logística (R$ -5,3 bilhões) tiveram seus resultados fortemente afetados.

As empresas do setor de Comércio apresentam um ponto interessante relacionado a esta crise: de maneira geral, empresas em grau mais avançado de transformação digital conseguiram se adaptar melhor ao momento e foram capazes de capturar receitas maiores durante a pandemia, ao passo que as organizações que ainda tem um longo caminho a percorrer dentro da transformação digital, obtiveram resultados piores. Bons exemplos desta situação são a B2W – Companhia Digital (+1 bilhão em receita) e a Magazine Luiza S.A. (+2,7 bilhões de receita).

Rentabilidade abaixo da taxa de atratividade

A queda de lucro líquido das empresas tem consequências além das numéricas expressas diretamente nos números absolutos dos demonstrativos. Indicadores de rentabilidade utilizados por investidores para tomada de decisão no momento de direcionar seus investimentos apontam para um fato importante: no consolidado, as empresas abertas brasileiras tiveram uma queda de ROE (Return on Equity) que as coloca em uma posição de pouquíssima atratividade para investidores (ROE = 4,0%, abaixo da taxa mínima de atratividade de 11,8%). Neste link você pode conferir mais detalhes e a aplicabilidade do ROE.

A queda do ROE de 13,9% para 4,0% na relação 2T19 x 2T20 se deve principalmente pela queda de margem líquida e do giro do ativo, compensadas em parte, ainda que insuficientemente, pelo aumento da alavancagem. A Figura 3 traz os cálculos.

Figura 3 – Árvore do ROE – Consolidado 2° Trimestre Empresas Abertas Brasileiras

*ROE calculado sobre balanços em posição 30/06/2020 e 30/06/2019. Considera taxa atrativa como SELIC + Equity Risk Premium calculado por Damodaran (NYU Stern).

Outro fato importante resultante da análise é o fortalecimento de caixa, ainda que às custas de endividamento. Os números demonstram que 71% das empresas reforçaram seu caixa, com a proporção de caixa no ativo total passando de 5,9% para 9,4%. O valor de caixa das empresas saltou de R$ 287 bilhões para R$ 513 bilhões, um aumento de +79%.

Porém, este aumento de caixa se deu nitidamente pelo aumento de endividamento. Significa que, com receio do efeito da duração e intensidade da crise em seus negócios, as empresas abertas brasileiras foram ao mercado financeiro e captaram, com sucesso, recursos que as possibilitassem conforto e segurança do ponto de vista financeiro para enfrentar a crise. Os demonstrativos mostram que 62% das empresas aumentaram suas dívidas e a proporção de dívida foi elevada a 39% do passivo total. Em números, o endividamento passou de R$ 1,65 trilhões para R$ 2,12 trilhões, um aumento de +29%.

É importante notar, aqui, uma diferença crucial entre as empresas abertas presentes neste estudo, que captaram recursos com sucesso, com os relatos e dificuldades das pequenas e médias empresas durante a pandemia, que tiveram acesso bastante dificultado a crédito e amargaram juros maiores, mesmo com as sucessivas reduções da taxa SELIC pelo banco central.

O balanço final da crise do Covid-19 do ponto de vista financeiro

O panorama geral de resultados financeiros das empresas abertas durante a crise do Covid-19 é, definitivamente, ruim. O lucro líquido diminuiu para a maioria dos setores, existindo algumas exceções vinculadas a setores beneficiados pelas características da crise e outros, possivelmente, melhor preparados para o ambiente de “novo normal” que se estabeleceu de forma abrupta. Ainda assim, ressalta-se que para a maior parte das organizações, a mudança repentina de ambiente foi prejudicial.

Este argumento é reforçado especialmente pelo comparativo do ROE com a taxa de atratividade. É possível observar que, no consolidado das empresas abertas, além do ROE estar abaixo da taxa mínima de atratividade no 2T20, o número de empresas em que esta situação é verdadeira aumentou consideravelmente.

Os dados indicam também que, frente a uma instabilidade geral dos mercados sem precedentes na história recente da humanidade, as empresas abertas buscaram, de maneira geral, reforçar seus caixas ainda que isto só tenha sido possível com o aumento do endividamento.

O que fazer daqui por diante? Quais os próximos passos das organizações brasileiras?

Para empresas que se encontram em cenário semelhante à dos valores consolidados encontrados para as companhias abertas brasileiras, recomenda-se:

• Revisar despesas operacionais com a metodologia base zero, aproveitando o momento para redução de ineficiências e desperdícios;
• Preparar a organização para a retomada de demanda, revisando ativos operacionais e imobilizados, equipe, estrutura, suprimentos e processos para atender a curva esperada de retomada para seu setor e atividade;
• Iniciar, caso ainda não exista, em regime de urgência um programa de transformação digital (aqui você pode conferir formas de iniciar esse programa);
• Criar um plano de pouso claro para destinação do excesso de caixa tomado frente às incertezas, tomando decisões de aplicação do caixa em projetos atrativos ou para redução de funding;
• Alongar dívida e renegociar juros na medida em que o cenário de liquidez monetária facilitada e redução das incertezas pode aumentar o apetite dos bancos por expansão dos seus balanços nos próximos trimestres.

Confira nosso report completo neste link!

Autores:

 Daniel Flores

Consultor Sênior da MERITHU Consultoria no Rio Grande do Sul. Com mais de 10 anos de experiência como consultor e executivo, auxiliou empresas dos setores de saúde, varejo, bens de consumo duráveis e não-duráveis, siderurgia, bens de capital e aeronáutico a melhorarem seus resultados operacionais através de aumento de receitas, redução de custos e despesas, otimização de processos, aumento da produtividade industrial e padronização de qualidade. É graduado em Engenharia de Produção pela UFRGS.

 Guilherme da Silva

Consultor Junior da MERITHU Consultoria no Rio Grande do Sul. Durante sua trajetória profissional trabalhou em diferentes setores como indústria, varejo, construção civil e serviços. Participou de projetos de desenvolvimento de ferramentas gerenciais, gestão de estoques, aumento de receitas  e gerenciamento pelas diretrizes – GPD. É Engenheiro de Produção pela UFSM e Mestre em Engenharia de Produção com ênfase em pesquisa operacional pela UFSM.

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A cada semana abordaremos 2 segmentos. Já está disponível esta semana o segmento de Serviços Financeiros.

#servicosfinanceiros

#superandoacrise

#gestao

#governanca

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Confira o papo do nosso CEO, Eduardo Baltar, junto ao Marcelo Carneiro, da uMov.me, no primeiro episódio da série de webinars mensais ‘Gerando Valor: Processos Logísticos‘.

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Aspectos importantes da visão de receitas

Antes de entrarmos no assunto receitas é importante revermos a diferença entre resultado econômico e financeiro. Uma empresa pode, por exemplo, apresentar uma situação econômica saudável (regime de competência), mas uma situação financeira preocupante (regime de caixa). Basicamente, na perspectiva financeira observamos os momentos nos quais o dinheiro entra e sai do caixa (nesse caso são observados os pagamentos e recebimentos por parcelas) e na perspectiva econômica observamos todo o patrimônio líquido da empresa (pagamentos e recebimentos são considerados com seu valor integral). Saiba mais sobre este tema aqui.

Ao olharmos essas duas formas de acompanhamento da receita fica claro que, além das vendas, devem ser observados os prazos de recebimento, para que o fluxo de caixa não fique comprometido.  Outro aspecto importante é a verificação da rentabilidade das vendas, ou seja, é preciso entender como o aumento na quantidade ou a aplicação de descontos impactam no resultado final da companhia.

Rentabilidade

A análise de receitas não deve levar em consideração apenas preço e unidades vendidas, mas também a rentabilidade. Para isso, temos os seguintes indicadores:

I. Margem Bruta – divisão do Lucro Bruto pela Receita Operacional Bruta. Esse indicador mostra quanto cada real de venda gera após a dedução dos custos diretos e indiretos de fabricação.

II. Margem de Contribuição – subtração dos Custos Variáveis e Despesas Variáveis da Receita Líquida, e divisão do resultado pela Receita Operacional Bruta. Assim, temos o percentual das vendas que a companhia tem para pagar despesas fixas e gerar o Lucro Líquido.

III. EBITDA (Earnings Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization) – é o lucro antes dos juros, imposto de renda, depreciação e amortização. Com ele medimos o resultado operacional da empresa, tornando comparável a eficiência operacional de diversas organizações.

Com esses três indicadores é possível acompanhar a relação entre receita de vendas e o custo total (fixos e variáveis), possibilitando a identificação do ponto de equilíbrio da empresa.

Oportunidades de melhoria de resultados comerciais

Os esforços de melhoria na área comercial podem ser no sentido de aumentar tanto a Receita Líquida (volume e preço), quanto a Margem de Contribuição (gestão de portfólio de produtos e carteira de clientes). As margens também podem ser melhoradas em um trabalho de otimização de custos e despesas variáveis, mas esse não será o nosso foco neste artigo.

Antes de definir metas, é preciso descobrir as lacunas, ou a oportunidade total, de preço, volume e mix. Chamamos de lacuna a diferença entre um valor de referência (melhor valor, 3º quartil, média, etc.) e o resultado atual ou de um período determinado. Para identificarmos essas diferenças podem ser realizadas análises com base no histórico de cada produto ou na comparação entre eles. Também há a possibilidade de encontrarmos oportunidades nos processos, dimensionamento de equipe e produtividade das áreas comerciais.

Após a identificação das oportunidades, são estabelecidas as metas gerais de receitas da companhia. Para mensurarmos os ganhos potenciais podemos considerar os novos preços e volumes, conforme a figura a seguir:

A partir da soma dos três ganhos com a receita atual, obtemos a nova ROL. Também podemos acrescentar possíveis melhorias de margens, decorridas da otimização de mix de produtos e da gestão da carteira de clientes.

Concluída a etapa de identificação de lacunas e definição de metas globais, vem a fase de desdobramento dessas metas que deve ir do nível estratégico até o operacional e negociadas com gerentes e supervisores. Com as metas estabelecidas, é realizada a análise do processo comercial em si, com o objetivo de identificar as causas da diferença do patamar de receitas atual e do proposto. Vencida essa etapa, são elaborados planos de ação para mitigar os problemas identificados e, sempre que possível, deve ser realizado um teste de suficiência dos planos (verificando se as ações propostas atendem ao desafio de aumento de receita e melhoria de margem).

Execução dos planos e controle e captura de resultados

Tão importante quanto a fase de planejamento, análises e elaboração dos planos de ação, é a fase de execução e acompanhamento de resultados. As equipes comerciais precisam conhecer e seguir o plano para atingirem um novo patamar de receitas. Evidentemente, mudanças de cenários podem exigir a revisão do plano: tudo deve ser registrado e inserido na sistemática de acompanhamento.

A fase de controle e captura de resultados implanta uma cultura de revisão constante dos meios para a obtenção de resultados. A proposta é a utilização de três níveis de reuniões de acompanhamento: i) gerentes comerciais com seus times de vendas, para refletirem sobre os desvios negativos em relação às metas e proporem novas contramedidas; ii) diretor comercial com gerentes, para validarem as ações propostas; e iii) presidente com diretores, para observarem o resultado geral e o tratamento dado aos desvios.

Conclusão

Para elaborar um bom orçamento de receita, é importante considerar que vender é diferente de receber e, por isso, devemos observar a rentabilidade além de volume e preço. As metas devem ser definidas com base em lacunas, resultantes de análise de histórico ou comparação entre produtos, sendo negociadas com os gestores. Um plano de ação suficiente para o atingimento das metas deve ser elaborado e acompanhado por todo o time.

Quer aplicar este e outros conceitos em sua empresa? Entre em contato com a MERITHU para um diagnóstico.

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LUCRO x CAIXA

Empresas quebram não por não serem lucrativas, mas sim porque não conseguem gerar caixa suficiente ao final dos seus períodos. Grave bem o que foi escrito aqui, lucro não garante a sustentabilidade financeira de uma organização, caixa sim. Mas então, qual a diferença entre lucro e caixa?

Lucro é uma figura contábil e não representa, necessariamente, a quantia de dinheiro que a empresa gerou no seu período. Ele é o excedente (ou falta) de recursos depois de todas despesas e obrigações serem subtraídas da receita. Já o caixa é a quantidade de dinheiro disponível como resultado da entrada e saída de dinheiro. É com ele que serão pagos todas suas obrigações, como fornecedores, salários e financiamentos. Dentro deste cenário podemos ter quatro situações.

1. Empresa lucrativa com fluxo de caixa positivo;
2. Empresa lucrativa com fluxo de caixa negativo;
3. Empresa no prejuízo com fluxo de caixa positivo;
4. Empresa no prejuízo com fluxo de caixa negativo.

Relação Lucro x Caixa

Todos queremos estar na situação de número 1, é nela que temos problemas bons, como onde alocar o dinheiro para termos os melhores retornos e quando e no que realizar os investimentos necessários para que nosso negócio cresça ainda mais.

A situação de número 3, onde o negócio possui geração de caixa, entretanto não tem lucro, ocorre principalmente pelo descasamento entre o regime de caixa e competência. Imagine uma grande rede varejista que teve baixas vendas em determinado mês, ocorrendo, assim, prejuízo neste período. Porém, ao mesmo tempo, muitas vendas dos meses anteriores estão entrando visto o parcelamento que é feito – ou seja, a organização registrou prejuízo no período, porém gerou caixa devido aos meses que o antecederam.

As situações mais habituais que vemos nos nossos trabalhos de consultoria são as 3 e 4 – onde a organização corre riscos visto a falta de dinheiro e ao possível círculo vicioso de contração de empréstimos para honrar as obrigações do a dia-a-dia. Nestes casos, temos que ter um grande cuidado com um indicador que até agora não falamos, porém de fundamental importância – o capital de giro.

CAPITAL DE GIRO

De acordo com a contabilidade, capital de giro é a diferença entre o ativo circulante e o passivo circulante (AC – PC). Mas o que isso realmente quer dizer? E o que isso tem a ver com a sustentabilidade financeira da empresa? Pois bem, capital de giro não é nada mais do que o dinheiro (caixa) que precisamos para poder operar nossas atividades cotidianas – pagamento de fornecedores, salários, manutenção do estoque, pagamento de financiamentos, entre outros. Ou seja, caso você não tenha dinheiro em caixa suficiente para conseguir honrar com suas obrigações do dia-a-dia, terá que tomá-lo de terceiros – e aí que a sua sustentabilidade financeira começa a ir embora.

Caso sua empresa venda parcelado, muito provavelmente irá necessitar de uma gestão de capital de giro eficiente. Caso contrário, seu ciclo financeiro pode ser a “pedra no sapato” do seu negócio e ser uma das principais causas de uma possível dificuldade no futuro. Mas então, o que é ciclo financeiro e como podemos utilizá-lo a favor da sua empresa?

Pois bem, o ciclo financeiro é o tempo que sua organização demora para gerar caixa desde a compra da matéria prima até o recebimento pela venda realizada. Ele é composto pelos prazos médios de pagamento (PMP), estoque (PME) e recebimento (PMR). A figura a seguir irá ajudá-lo a compreender melhor. Lembrando que ele faz parte de um ciclo maior, o operacional, que é o tempo desde a compra da matéria-prima até o respectivo recebimento das vendas.

CICLO OPERACIONAL = PMP + PME + PMR

CICLO FINANCEIRO = PME + PMR – PMP

Ciclo Operacional

Ou seja, para otimizarmos o nosso capital de giro e garantirmos uma boa gestão do nosso fluxo de caixa, devemos sempre diminuir nosso ciclo financeiro e para isso acontecer, podemos:

• Aumentar nosso giro de estoque e, consequentemente, diminuir nosso prazo médio de estoque;
• Negociar com seus clientes para receber seus pagamentos de forma antecipada;
• Negociar com seus fornecedores para pagá-los a um prazo mais estendido.

Dessa forma, podemos tornar nosso capital de giro mais eficiente para termos folgas de caixa ao longo dos períodos. Sabemos que realizar tais movimentos não são fáceis e exigem planejamento e estudos sobre todas as alavancas. Lembre-se: a boa gestão do seu caixa e, consequentemente, de seus prazos médios irá garantir a sustentabilidade financeira da sua organização.

Além de renegociações com os stakeholders podemos:

• Implementar lote mínimo de compra e de produção;
• Construir e implementar um Orçamento Base Zero (OBZ);
• Estruturar e implementar uma área de qualidade para produção;
• Estudar a produtividade comercial e fabril para identificar o nível satisfatório de estoque.

A MERITHU possui soluções específicas sobre isso. Visite link para saber mais – https://merithu.com.br/gestao-do-capital-empregado/ .

CONCLUSÃO E ÚLTIMO RECADO

A sustentabilidade financeira de uma organização parte da gestão do seu capital de giro. Devemos nos lembrar que lucro e caixa não são o mesmo conceito e devemos tratá-los de forma separada. Empresas lucrativas podem enfrentar dificuldades financeiras assim como organizações que geram caixa podem estar no prejuízo.

Devemos primeiramente identificar o tamanho do ciclo financeiro através dos cálculos dos prazos para, em seguida, atuar nele. Utilizar benchmarks da sua empresa pode ser um caminho para a identificação de possíveis lacunas para posterior definição de metas – lembre-se: empresas de capital aberto possuem todos estas informações em seus balanços! Caso seu setor tenha um caráter mais fechado em termos de dados, uma análise histórica interna da sua organização é recomendada para depois ser realizada uma atuação nos gaps encontrados.

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