Há um tempo, quando se pensava em gestão de empresas, o modelo mais comum na mente das pessoas e mais fácil de ser encontrado constituía-se em estrutura hierárquica piramidal, com executivos C-Level no topo, gestores no meio e demais funcionários próximos à base, em um modelo de governança totalmente top-down, onde os de cima da pirâmide enviam as diretrizes para a base executar. Entretanto, nos dias atuais, o modelo de partnership vem ganhando espaço no mundo dos negócios e o padrão piramidal já não é mais o único disponível.
Por mais que as organizações construam mecanismos para incentivar a performance dos colaboradores, por meio de remunerações variáveis, bonificações e participações no lucro ou resultados da empresa, ainda carece um elemento crucial para garantir a longevidade da companhia: o sentimento de dono dos colaboradores.
Atitude ou sentimento de dono pode ser buscado de várias formas. Algumas vezes a própria marca faz com que as pessoas “vistam essa camiseta como se delas fossem”. Mas existem outras vias para buscar essa atitude, especialmente para atender ao elevado nível de competitividade do mercado: a busca por novos modelos de gestão, que proporcionem um crescimento sustentável da organização e, ainda assim, seja possível sustentar a motivação e a excelência do trabalho da equipe. Não é por acaso que grandes players mundiais, tais como Goldman Sachs, BTG Pactual, Ambev e XP Investimentos, já aderiram ao modelo de partnership e obtiveram resultados expressivos, comprovando toda sua eficiência.
Conheça exatamente o que é este modelo, seus principais benefícios, sua origem no Brasil, como funciona, os principais fatores críticos de sucesso, além de empresas que possuem este modelo implementado.
Mas afinal, o que é uma partnership?
Partnership é o nome dado a um modelo de estrutura societária estabelecido em empresas ao redor do mundo, na qual os funcionários deixam este posto e passam a ser sócios do negócio, ou seja, detentores de uma parte da empresa, cuja participação pode variar de acordo com os recursos financeiros disponíveis e com o nível de comprometimento de cada um.
O principal objetivo é estimular funcionários a buscarem resultados para a companhia, a fim de estarem aptos a serem sócios num futuro próximo e, consequentemente, terem parte desse sucesso da empresa pago em percentual societário (equity).
Se bem estruturado, este modelo tem o potencial de oferecer uma série de benefícios:
- Atração e retenção de talentos;
- Maiores níveis de engajamento das pessoas;
- Estabelecimento de uma cultura sólida;
- Manutenção de uma estrutura organizacional enxuta e eficiente em termos de custos.
Confira os objetivos da Partnership do BTG Pactual.
Como o modelo surgiu?
Inicialmente criado pelo banco de investimentos Goldman Sachs em Nova York, o modelo foi implantado no Brasil em meados de 1971, por Jorge Paulo Lemann, que tornou a corretora Garantia a pioneira em partnership no Brasil. Os salários eram mantidos abaixo da média do mercado, mas com a possibilidade de altos bônus semestrais a depender do desempenho individual.
O grande foco era a meritocracia, a eficiência e a chance de tornar sócios da companhia, com a equipe sendo avaliada e bonificada – ou eventualmente demitida, caso o desempenho ficasse abaixo do esperado – a cada semestre.
Não demorou muito para que instituições financeiras aderissem ao modelo, que se alastrou para diversas indústrias, principalmente as de “capital humano”, como escritórios de advocacia e empresas de consultoria.
Atualmente, BTG Pactual, XP Investimentos e Ambev são as principais referências em estruturas de partnership no Brasil.
Como funciona o modelo?
A partnership é um modelo mais complexo que os demais e para que o modelo tenha sucesso, é preciso ter muita atenção nos pontos que serão descritos a seguir:
- Critérios de entrada e Meritocracia
Ter regras claras sobre metas e esforços necessários para conquistar níveis e novos benefícios na hierarquia é imprescindível para garantir a meritocracia. Critérios claros tanto para ingresso na partnership, quanto para promoções de nível e de participação acionária dentro da sociedade.
Na XP Investimentos, o processo de entrada de novos sócios ocorre por meio de avaliações de performance e desempenho semestrais, onde um comitê de sócios seniores avalia cada pessoa elegível por meio de dossiês individuais e, no final do processo, os mais bem avaliados no comitê tem seus nomes divulgados.
Confira nosso artigo sobre a definição de indicadores
- Remuneração
Em relação à remuneração, é utilizado o esquema de meritocracia, onde cada sócio recebe o quanto merece de acordo com os serviços prestados, o que não deixa de ser uma motivação adicional para que ele busque melhorar seu desempenho continuamente.
Além da opção dos sócios receberem apenas a remuneração variável de acordo com seu desempenho nos objetivos do negócio, algumas organizações oferecem um salário fixo de base para os membros da partnership.
Na XP Investimentos, as decisões de remuneração variável ocorrem com base nos resultados gerais da empresa, impacto gerado pelo seu time no semestre, sua contribuição individual aos resultados do time, a forma como os resultados foram alcançados (aderência ao propósito, cultura e valores), seu potencial futuro e seu valor de mercado.
- Cultura e manual de conduta
Definitivamente, a cultura é uma das maiores riquezas de qualquer empresa, já que pode ser considerada como um verdadeiro código de ética e conduta a ser utilizado quando se deparar com qualquer situação, seja ela corriqueira ou complexa.
Mas a cultura deve ser trabalhada no dia a dia, para que seja perene e para que todos tenham o máximo de alinhamento possível, para poderem ter autonomia na hora de tomar decisões que estejam aderentes aos valores e estratégia do negócio.
Por isso, deve-se estabelecer o “Guia de Cultura” ou “Manual de Conduta”, documento no qual visa garantir o alinhamento de todos com os valores e princípios éticos da empresa, bem como, orientar as ações e posturas esperadas de todos os colaboradores.
Veja aqui o Código de Conduta e Ética do BTG Pactual.
- Governança e Tomada de Decisão
A governança corporativa compreende o processo de tomada de decisão e responsáveis, as assembleias, conselhos e reuniões de sócios. Em uma sociedade com vários sócios, a definição do processo de tomada de decisão é essencial para garantir a agilidade da organização.
Este elemento inclui os níveis de decisão, a definição de papéis no processo de tomada de decisão (administradores, bloco de controle e quotas preferenciais), funcionamento e estrutura dos conselhos, assembleias, diretoria executiva e auditorias.
- Critérios de Saída de Sócios
As sociedades devem estar preparadas para serem alteradas ou terminadas ao longo do caminho. Uma partnership saudável passa pela definição de critérios claros de retirada de sócios.
Além dos critérios de retirada de sócios (por baixo desempenho, falta de aderência à cultura ou descumprimento de regras estabelecidas), também devem ser definidas orientações em caso de saída voluntária (onde o próprio sócio pede desligamento) e o processo de compra e venda das quotas de exclusão de sócio.
Mas nem tudo são flores: muita atenção aos motivos para o fracasso do modelo!
De acordo com artigo publicado em 2014 por James E. Henderson no IMD (Institute for Management Development), uma pesquisa realizada durante o evento do Instituto revelou que cerca de 60% dos participantes tiveram uma experiência positiva com parcerias estratégicas, enquanto 31% tiveram um fracasso (9% não tinham experiência). As principais razões para o sucesso ou fracasso incluíram a importância de alinhar os objetivos, valores e partes interessadas relevantes, governança eficaz e a necessidade de uma parceria estratégica ser mutuamente benéfica.
Acesse aqui artigo “Strategic Partnerships” completo no portal do IMD.
Conheça o Institute for Management Development.
Os resultados da pesquisa apontam três grandes motivos para o fracasso de parcerias estratégicas:
– Subinvestimento (desacordo sobre receita e divisão de custos, falta de recursos, falta de patrocínio executivo e comprometimento, etc)
– Super-apropriação (coopetição, questões de propriedade do cliente, compartilhamento de propriedade intelectual, etc.)
– Desalinhamento (metas e incentivos conflitantes, papéis e responsabilidades pouco claros, dificuldade em comunicar a proposta de valor conjunta, extensão da mentalidade de silo interno).
Considerações finais
A força que a estrutura de partnership vem ganhando nos últimos tempos ao redor do mundo é indiscutível, mas, para que seja bem-sucedida, deve-se ter muita atenção em relação aos principais motivos de fracasso do modelo. Conforme mencionado neste artigo, os benefícios do modelo vão desde a eficiência na estrutura de custos da empresa, até a atração e retenção de talentos e engajamento das pessoas para atingir os resultados, entretanto, se não houver um forte alinhamento entre as partes, o processo trará resultados indesejáveis para a empresa.
O modelo é aplicável em grandes, médias e pequenas empresas e surge como uma ótima alternativa para empresas que estão ainda se constituindo, mas almejam chegar em grandes patamares. Para que isso seja possível, o alinhamento estratégico com os sócios e validação das premissas do modelo com todos é essencial, para que a ambição de crescer não seja travada por atritos e desentendimentos internos.
A MERITHU também atua no sistema de partnership, o que contribuiu para que a empresa crescesse em um ritmo muito acelerado.
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Autores:
É Consultor Master da MERITHU Consultoria. Durante seus 20 anos de experiência em consultorias e como executivo de empresas de setores de tecnologia da informação, cerâmico, automotivo, energia, administração pública etc, nas áreas estratégicas e de gestão de CAPEX, obtendo resultados sustentáveis por onde atuou. É Mestre em Gestão pela Unisinos e pelo Institut d’Administration des Entreprises – Université de Poitiers/France e pós graduado em estratégia empresarial pela Escola de Administração de São Paulo. Possui certificado PMP (Project Management Professional) pelo PMI.
Atualmente é consultor no Rio Grande do Sul da MERITHU Consultoria, possui 6 anos de experiência em atuações nacionais e internacionais nos mais variados segmentos. Possui formação em Engenharia de Produção pela Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul com mobilidade acadêmica em Engenharia Mecânica pela Universidade do Algarve (Portugal).
Data de publicação: 04/08/2021